企業專欄

糾正部屬,理直氣和

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

Helen是個面善心軟的主管,十分在意部屬的情緒與感受,也讓許多部屬願意死心塌地地跟著她衝鋒陷陣。然而,Helen有個死穴,就是在與部屬進行績效改善面談時,總覺得自己「兇」不起來。此外,為了顧及部屬感受,因此說話迂迴,導致績效改善對談草草收場或未能作出具體改善方案。而績效不佳的員工,也慢慢成為阻礙團隊持續前進的負擔。

在意部屬情緒感受、善於同理部屬的主管,容易與部屬建立深層的互動關係。然而,也因為關係的建立,讓此類型主管面對可能的衝突情境時,常採取「趨避衝突」的行為模式。

建議,此類主管在糾正部屬績效表現時,可以從「理直」與「氣和」這兩個方向,調整自己的心態,並預先做好必要的準備。

首先,所謂「理直」,是指主管須明確自己的角色定位,以及確認糾正部屬的目的為何。由於主管肩負單位績效達標的重要職掌,也具有提升部屬能力、調整部屬行為模式的職責。因此,一旦有部屬績效未達標,或行為模式不符合期待,主管需讓部屬明確知悉問題點,並共同尋求改善提升之道。身為團隊領導的主管,對此責無旁貸。

站穩主管的「糾舉」角色與調整心態後,「理直」的背後基礎,是準備了周全的績效資料。一般而言,部屬的目標可分為「結果目標」與「行為目標」兩大類。主管應依據部屬績效落後的項目,預先備妥具體績效數據資料,或人、事、時、地、物等行為事證,因為相關資料均可明確指出,部屬未達標準之處,因此,可以「理直」地和部屬進行討論及說明。

其次,所謂「氣和」,是指主管在糾正部屬時,其實不需要「兇」,也不需要動怒、動氣。過度兇惡的情緒反應,反而容易讓部屬關上心門。由於,主管一方面是站在協助部屬的出發點,二方面又準備了詳實的資料事證,只需要理性地釐清與確認雙方認知,即能往績效改善的方向進行討論。

當然,被糾正的部屬,心中肯定不好受,甚至或有情緒反應。此時,適度地同理對方的感受,是主管可以適度表達的。然而,主管得留意不要過度被部屬的情緒影響,而忘了自己「理直」的角色立場。

有些主管在面對部屬的情緒或眼淚攻勢時,因過度在意部屬的感受,便立場動搖,轉而安慰部屬,甚至讚美部屬過去的表現。待部屬終於「破涕為笑」,愉快地走出面談室之後,原本預定要進行的績效改善計畫,也就無疾而終了。

心太軟的主管須牢記,不是不可以對部屬好,而是個人與團隊相互衝突時,團隊應該置於個人之上。當主管對於績效表現不佳的部屬過度寬容,便是對於團隊其他成員的殘忍。

謹記主管自身的職責角色,該糾正部屬時,就應善盡職責,預備充分的資料事證,做到「理直」。接著,便可語氣和緩、態度堅定地,與部屬共謀改善之道,做到「氣和」。

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。