不同主管標準不一，公不公平

Kim是個恨鐵不成鋼的主管，總不忘嘮叨與提醒部屬，專案任務中可以提升與改善之處。年度績效面談時，Kim照例又將年度舊帳翻出，和部屬Mary檢討一番。不料，Mary開始抱怨主管Kim對她過於挑惕，並舉例和她同期進公司的Joy，績效表現和她差不多，卻因為主管不同，總獲得較好的績效評等。言下之意，是Mary運氣不好，所遇非人。這讓Kim尷尬不已，不知這績效面談如何繼續談下去。

若相同績效水準，卻因為主管們的評等標準不同，可能獲致不同的結果。對此，部屬不免對於此種因內部標準不一，導致不一致的獎酬結果，覺得不公平。

面對這樣的抱怨，我們先針對「主管評價標準」來看，不同主管之間，評核尺度與標準是否有所不同？這個答案是肯定的。

有些主管評核標準較嚴苛，甚至是以自己為標竿，對部屬評核採取超高標準，以致所有部屬的評核結果都是「不合格」。有些主管則相對寬鬆，部屬表現再差，都不忍苛責，覺得沒有功勞也有苦勞，總設法幫部屬開脫，低度標準評核下來，每位部屬都在「水準之上」，成為濫好人主管。

為避免過度寬鬆或嚴苛所導致的不公平，因此，許多組織設定強制分配政策，規定績優、標準、待改善的比例，或採行「人評會」共評機制，其目的，就在於降低不同主管之間，彼此標準不一，所導致的公平性議題。

因此，即便許多主管，在進行內部績效強制分配時抱怨一籮筐，組織仍要求主管，依據既定的強制分配比例，使組織的績效配置，能符合一定的內部公平性。

此機制，能促使爛好人主管，雖覺得部屬都還行，還是得找出相對低績效者，給予較低的等地，提醒員工需與時俱進。同時，提醒過於嚴苛的主管，雖覺得部屬都還不到位，仍得找出相對績優者，給予較高的績效等地，並獲致後續較優的獎酬，鼓勵績優員工更上層樓。

上述覺得主管評核不公的案例，除了可能真的具有績效標準不一的問題之外，比較需要擔心的，是提出此項抱怨的部屬，其實是自我感覺良好地高估了自己的貢獻價值，同時低估了他人的貢獻價值。也就是說，組織並無評核不公的議題，而是因部屬對於貢獻值的認知有所偏誤，導致評核不公的誤解。

若未能解析清楚，該部屬可能將時間耗費於不公不義的悲憤情緒與抱怨中，而未將時間用於持續提升個人價值貢獻上。甚至，因覺得組織不公允，而採取「怠工」的消極對應態度，致使個人貢獻值更低，形成CP值每況愈下的惡性循環。

有鑑於此，一方面，組織須針對內部的評核標準，建置一套通用的評核邏輯，二方面，主管應依據內部的評核標準，準備具體明確的績效數據與事證，讓部屬明確知悉自己績效位置所為何來。在標準一致與充分溝通之下，部屬較能將心思放在提升績效與價值上，而不是將寶貴的個人時間資源，錯置於自哀自憐地的負面情緒中。

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年，協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制，擅長融合多元教材工具，客製符合企業需求之培訓模型，並轉化為學員容易吸收及應用的素材，提升學習效率及效益。此外，基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗，能依據主題引導及舉例，搭配兼具幽默與溫暖的授課風格，營造愉悅互動的學習氛圍，讓學員深刻感受具生命力的教學體驗，激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家，著有暢銷書《賈伯斯來應徵，你敢用嗎？》。