不同主管標準不一,公不公平

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

Kim是個恨鐵不成鋼的主管,總不忘嘮叨與提醒部屬,專案任務中可以提升與改善之處。年度績效面談時,Kim照例又將年度舊帳翻出,和部屬Mary檢討一番。不料,Mary開始抱怨主管Kim對她過於挑惕,並舉例和她同期進公司的Joy,績效表現和她差不多,卻因為主管不同,總獲得較好的績效評等。言下之意,是Mary運氣不好,所遇非人。這讓Kim尷尬不已,不知這績效面談如何繼續談下去。

若相同績效水準,卻因為主管們的評等標準不同,可能獲致不同的結果。對此,部屬不免對於此種因內部標準不一,導致不一致的獎酬結果,覺得不公平。

面對這樣的抱怨,我們先針對「主管評價標準」來看,不同主管之間,評核尺度與標準是否有所不同?這個答案是肯定的。

有些主管評核標準較嚴苛,甚至是以自己為標竿,對部屬評核採取超高標準,以致所有部屬的評核結果都是「不合格」。有些主管則相對寬鬆,部屬表現再差,都不忍苛責,覺得沒有功勞也有苦勞,總設法幫部屬開脫,低度標準評核下來,每位部屬都在「水準之上」,成為濫好人主管。

為避免過度寬鬆或嚴苛所導致的不公平,因此,許多組織設定強制分配政策,規定績優、標準、待改善的比例,或採行「人評會」共評機制,其目的,就在於降低不同主管之間,彼此標準不一,所導致的公平性議題。

因此,即便許多主管,在進行內部績效強制分配時抱怨一籮筐,組織仍要求主管,依據既定的強制分配比例,使組織的績效配置,能符合一定的內部公平性。

此機制,能促使爛好人主管,雖覺得部屬都還行,還是得找出相對低績效者,給予較低的等地,提醒員工需與時俱進。同時,提醒過於嚴苛的主管,雖覺得部屬都還不到位,仍得找出相對績優者,給予較高的績效等地,並獲致後續較優的獎酬,鼓勵績優員工更上層樓。

上述覺得主管評核不公的案例,除了可能真的具有績效標準不一的問題之外,比較需要擔心的,是提出此項抱怨的部屬,其實是自我感覺良好地高估了自己的貢獻價值,同時低估了他人的貢獻價值。也就是說,組織並無評核不公的議題,而是因部屬對於貢獻值的認知有所偏誤,導致評核不公的誤解。

若未能解析清楚,該部屬可能將時間耗費於不公不義的悲憤情緒與抱怨中,而未將時間用於持續提升個人價值貢獻上。甚至,因覺得組織不公允,而採取「怠工」的消極對應態度,致使個人貢獻值更低,形成CP值每況愈下的惡性循環。

有鑑於此,一方面,組織須針對內部的評核標準,建置一套通用的評核邏輯,二方面,主管應依據內部的評核標準,準備具體明確的績效數據與事證,讓部屬明確知悉自己績效位置所為何來。在標準一致與充分溝通之下,部屬較能將心思放在提升績效與價值上,而不是將寶貴的個人時間資源,錯置於自哀自憐地的負面情緒中。

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。