如何讓員工做得開心、待得久?一家小小理髮店告訴我的故事

撰文◎團隊建構文化落實專家/康士藤副總經理/資深顧問/講師 楊恭茂

過去10年來我幾乎都只到一家位於台北火車站附近的理髮店,整體員工人數約20~30位,我平均一個月理髮一次。這兩三年我習慣找的理髮師越來越火熱,經常得兩三週前預約才得其門而入。在上次理髮的等待過程中,發現裡面的理髮師群在過去這幾年幾乎都沒變,跟以前對髮廊的認知很不一樣,而且協助洗髮的年輕人主要也都那幾位,除了一些兼職生有變動的情況。甚至有幾位理髮師是從之前協助洗髮的助理升上來。

好奇心發作下詢問了我的理髮師為何這麼多年來好像他們店裡幾乎沒有流動率。他回應我,一般理髮店幾乎沒多少保障薪資,做多少抽成多少,而且老闆抽的比例較高,再加上理髮師會出現相互競爭客源的情況。因此大多情況下,資深的理髮師翅膀硬了之後會選擇跳槽到抽成比例較高的店,另一種情況就是存夠錢之後自己開業。而他們店之所以情況不一樣,從理髮店開業之後幾乎沒有理髮師離開,主要原因在於老闆希望店內彼此的互動氣氛可以更融洽,給每位員工遠高於業界的保障薪資,每日工作還是可以抽成一定比例,比較之下跳槽或出去開業都不會比現在更好,所以他們幾乎就在這定下來了。我追問所以老闆抽的成數不高囉?理髮師不方便透露實際數字,但比一般業界低許多,而且老闆自己每天也要理髮,跟大家一樣剪多少拿多少!其實我來這麼多次,真的無法辨別誰是老闆。我的理髮師年紀不算大,在這已超過10年,他覺得這裡就是他的事業,跟家一樣!

然而他同時也提到一些隱憂,因為有不錯的保障薪資,所以少數人就會有大鍋飯心態,不求多服務客人,進而影響服務效率與品質。我回應這可能需要一些考核制度的配合,他說老闆也有想過,但最後沒認真推動,他擔心大家因此而相互計較,更希望大家做的高興點,不要有勉強的感覺。聽到這裡我真心覺這位老闆也太佛系管理了吧。這家店經常是大排長龍,而且過去這麼多年漲價幅度很低,洗加減就是370元!在台北市中心這是佛心來的價格,猶記10年前我第一次來理髮時收費是330元。儘管我已搬到新北市,每次理髮還是心甘情願要搭捷運過來!

從理髮師的分享裡面,可以發現一位領導者的氣度與高度很大程度影響組織的發展與氛圍:

  1. 不與員工爭利:制度的設計以提升團隊互動為主要思考,不是為了獲取更高利潤!老闆搶了員工該得的,員工遲早從其他地方搶回來!老闆願意讓利,將有機會創造組織更高的利潤!財散人聚,或許就是這個道理。給員工符合他專業的薪資,甚至超越一般同業的薪資水平,員工終究會幫公司賺回更多利潤。
  2. 制度的設計以鼓勵為出發點:這家店還是有技術的考核,每日開業前的兩小時就是員工接受專業美髮知識的課程與考核,只要通過就會有獎勵。制度的出發點是鼓勵大家自主追求進步,而非老闆像拿鞭子似的在後面強迫你進步,甚至沒有達標就處罰。理髮師說他們老闆還是賞罰分明的,只要發生越過公司的行為標準底線,還是有資遣不良員工的先例。
  3. 領導者以身作則:領導者不能只是靠嘴巴講,挽起袖子帶頭做更重要!所以老闆自己也要不斷提升自身技術並接受考核,否則無法服人。理髮師後來跟我講老闆是哪一位,我才回想起這位仁兄我曾看過他在店內掃地、幫大家訂便當、飲料,甚至忙碌時也會協助洗髮。
  4. 創造員工的ownership:在很多制度與非制度的做法下,逐漸讓員工願意把公司當家,當大多數人願意盡心盡力做好自己手上的事時,自然產生正向同儕壓力,彼此會相互要求與督促做好該做的事情,無形之間形塑員工集體的ownership。事實上在這家店裡我覺得好幾個資深理髮師的行為表現都像是一位老闆,但其實只有一位⋯

 

在著名的「霍桑效應」(Hawthorne effect)實驗裡,我們看到員工對於工作環境的感受氛圍會影響其情緒,而情緒則影響了工作效率。所以當員工越感受到組織的重視與關懷,則可連帶提升其工作的投入與與效率。上述的理髮店老闆沒有顯赫的學經歷背景,卻用最單純的思維與做法來讓員工感受到公司的重視,進而員工願意把公司當家、甚至當成自己可以持續的事業。當組織、領導者在思考提升員工敬業度與工作效率時,值得我們反思的是,所有的管理作為、考核制度(或是我們常說的「胡蘿蔔與棒子」),是以員工的角度出發?還是組織的角度思考?平衡與取捨之間,不同的思考會帶來不同的做法,當然也就引發不同的員工作為與團隊氛圍。

 

楊恭茂

作者介绍

團隊建構文化落實專家/康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 楊恭茂

現任康士藤資深顧問,從事體驗式培訓工作達10餘年,近年來頻繁往返兩岸為企業、政府機關協助團隊建立與領導力相關培訓,為兩岸知名體驗式培訓專家,擅長以體驗式培訓傳遞態度與觀念,專精於體驗式培訓揉合組織文化落實與團隊建構。