文化深耕,温火慢炖

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

某日,搭乘捷運電扶梯往下前往月台時,見到個有趣的景象。

一對母女,各自拿著行李,一同搭乘電扶梯往下前往捷運月台。女兒拿著行李,退到右方行列,但母親一樣拎著行李,但站在左側。

女兒:「媽,你靠右邊站啦!」

母親:「不用啦,現在沒有這樣規定了啦!」

女兒看著右方一長排的人龍,再看看母親突兀地擋在左側,左側手扶梯行列,母親前方空無一人,而母親後方,又是一長列的人龍。女兒覺得困窘、尷尬,於是刻意地,將眼神轉向遠方。

捷運「右側站立、左側通行」的宣導口號,據悉,是1996年3月台北捷運通車時,為提高電扶梯的人流輸送量,因此呼籲民眾靠右站、讓趕時間的旅客從左側通行。這個口號,經過經年的宣傳與推動,成功地成為台灣的交通文化,也博得「禮讓」的美名。

這個行之有年的交通文化,後經研究,發現左側通行者其實容易發生危險,也並非最有效率的人流輸送模式。然而,不管當局再怎麼重新宣傳與大聲疾呼,時至今日,到了捷運站,人們還是習慣地往右邊站,留下左側給予趕時間的旅客快步通行。因為「右側站立、左側通行」已成為人們不易撼動的認知與信念,儼然是一種烙在骨子裡的組織文化。

其實,「右側站立、左側通行」的行為習慣,也不是一朝一夕形成的。初期,一定有許多的不適應者、不配合者、不認同者。但在不斷的宣傳、告知、引導、說明後,當初不適應者隨著時間推移,慢慢地適應了,當初不配合者被糾舉了幾次,只好悻悻然地配合了,當初不認同者在同儕壓力下,也降低了反對的聲量。

於是,當多數人都遵循這樣的行為模式後,就形成一股牢不可破的隱形框架,制約著人們的行為。當人們違反這樣的行為時,不需他人提醒與監督,自己的內心,就自動啟動檢核機制,回至眾人認可的行為模式。

企業在推動組織文化時,同樣也需要「溫火慢燉」的功夫與耐心。

有些企業主,將組織文化的推動與落實,當成營運績效般看待,以投資報酬率算計效益。總是期望,組織在文化推動上的資源投入,在「可見的未來」,就應該產生立竿見影的效應,就應該看見團隊成員明顯的行為調整。

殊不知,組織行為改變,需要「溫火」,才能避免引發不必要的反彈與排斥。組織行為的形塑,需要「慢燉」,才能逐漸成為習慣與模式。

只要持之以恆,堅持一貫的推動立場與衡量準則,當組織文化成為組織中多數人認可且願意遵循的行為標準,就能如同捷運「右側站立、左側通行」的行為習慣般,內化成人人心中信守的準則。屆時,組織文化將成為難以撼動的軟性競爭力。

不過,由捷運「右側站立、左側通行」的例子,企業高層也需深思的是,內部所推動的企業文化,是否真的是組織想要的行為模式?因為,一旦組織文化定型後,想再調整,可得耗費更多的時間與精力,還不見得撼動得了。

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。