企業專欄

設定量化目標,難也不難

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

每次講授到績效管理的目標設定,就一定會談到設定關鍵績效指標的SMART法則。SMART法則中的 「M」指的是Measurable可衡量的,意即所設定的目標,應該是量化的,因為數據化的績效指標設定,才能在期中追蹤與期末考核時,便於衡量進度與結果。

課程中間的休憩時間,總有主管或學員會針對「Measurable可衡量的」的原則,提出疑問。因為,他覺得自己單位或特定任務,實在無法設定量化可衡量的績效衡量指標,但上頭又要求目標設定一定要符合量化的原則,因此覺得痛苦與困擾。

個人覺得,實務上,的確可能有大約5%的任務項目,難以制定量化的績效衡量指標。然而,我一般遇到的問題,是主管或學員過度放大難以量化任務目標的困難程度,導致原本可以量化的績效衡量指標,也被自己腦海中那顆「無法量化」的大石橫擋與前,而覺得窒礙難行。

通常,遇到這些提問的主管或學員,我會請他們直接舉出難以量化的任務目標,再引導思考,看看是否有量化的可能性。舉例,曾有一位稽核室的主管,就覺得他的單位任務很特殊,故無法透過量化指標,進行績效衡量。

而為了避免主管或學員,一直卡在原本的任務卡點。因此,會引導學員跳出任務或專案內容,而先回到實務工作情境績效展現。

首先,我請主管先進行差異化分析,也就是將從事該任務或專案的人員分成兩個族群,一群,是表現優異的,另一群,是績效表現一般的。此時,需要請提問的主管或學員,稍微在腦海中勾勒一下這兩群人的樣貌,通常,主管腦海中,應該會浮現幾位特定的人選,便於進行接下來的區分判斷。

接著,詢問主管或學員如何形容績效表現優異的一群,他們究竟在哪些方面做得特別好?或是能繳出哪些卓越的成果?才使得這群被稱為「績優」?以稽核室的案例為例,主管的回答是:績優者能深入了解公司內部的相關流程,而能找出一般人看不出來的內稽內控問題點。

當找出差異點之後,下一步,便是藉由這些差異點,構思可衡量的量化指標。

再回至稽核室的案例,績效卓越的稽核人員,展現在對於公司流程的熟捻度與稽核出特殊的問題點。因此,接下來的問題是:如何衡量對公司內部流程的熟捻度?以及如何衡量何謂特殊的稽核問題點?

關於上述的第一個問題,由於該公司對於內部營運流程,已具備相關的制式文件,因此,可以制定檢核考試制度,確認對於此部分的熟捻程度。而關於稽核出特殊問題點部份,該公司內部也已針對內稽內控問題點,制定出A、B、C等不同類別的稽核問題,因此,要制定出量化績效指標,也有所依據了。

當然,若經過討論與思考後,確認該任務項目,的確屬於「5%」的難以量化部分,則得與部屬在目標設定時,以形容詞彙,溝通清楚「高績效」、「一般績效」、「低績效」的樣貌,盡量拉近彼此的認知,才能避免陷入主管與部屬在期中追蹤與期末考核時,各說各話的窘境。

總之,學習繞過心中「績效無法量化」的大石頭,設法先找出績效差異點,再據以構思量化績效指標,通常,「績效無法量化」的問題便迎刃而解。而若仍無解,也至少要與部屬共同以文字方式,取得目標的共識,才能讓績效管理奠定順利運作的基礎。

 

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。