蘋果比鳳梨,誰的績效好?

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

績效考核中,主管常面臨一個問題,由於轄下部屬的功能屬性不同,資深程度也不同,如同蘋果與鳳梨相互比較,不容易評定績效排序。而部屬們看待自己與同儕的績效比較,總覺得自己較優,如果績效考核結果並非如此,往往覺得不公。

績效考核,其實是個由「絕對比較」到「相對比較」的過程。

首先,是部屬自己與自己比較的「絕對比較」。如果,部屬今年的目標達成程度,優於去年,表示今年的學習成長、價值提升均較去年為優,值得嘉勉。接下來,則繼續為部屬設定具挑戰性的次年目標,並鼓勵持續精進,讓自己的價值更上層樓。

部屬在個人自我比較之下,隨著價值指數的上升,待價值升至一定程度,則有機會獲得「職等」地調升。職等調升所代表的,不僅是能承接更大的任務職責,也代表組織將給予較高檔次的薪酬條件或福利。

績效考核在部屬自我的「絕對比較」之後,組織將進行「相對比較」,各路人馬,得匯集於一處,排出個高下。此時,便是蘋果與鳳梨比較的議題。

由於蘋果與鳳梨,兩者的口感、酸甜度不同,直接比對,很難分出勝負。因此,應該由兩者的性價比(又稱C/P值,capability/price比例),也就是性能與價格的比率值,來一決高下。

組織中每個職位、每個員工,都有其職掌與功能設定,組織也藉以支付不同薪酬成本。如果,在相同成本條件下,價值產出高者,性價比(C/P值)較高,績效考核排序在上。另一方面,若產出價值相同,則相對成本較低者,性價比(C/P值)勝出,則績效考核排序於上。

在輔導部屬績效時,建議引導部屬多以「絕對比較」為努力方向。當個人價值不斷攀升時,薪酬隨之水漲船高,自然是水到渠成之事。

主管得留意的是,應提醒部屬,避免用性價比(C/P值)來衡量自己的產出與薪酬。特別是有些怕吃虧的部屬,認為只要繳出符合自己薪酬的相對產出即可。

個人絕對比較採取性價比(C/P值)的衡量方式,很容易高估了個人的產出價值,且低估了組織所付出的薪酬成本,致使個人性價比出來的數據,低於組織衡量的標準。

譬如,組織的用人成本,除了一般員工熟知的薪酬、保險、福利、退休金之外,可能還包含了硬體設備、廠房租金、軟體建置、教育訓練、風險管理等等的成本。

當部屬因採取錯誤的基準時,衡量自己的性價比(C/P值)時,組織所衡量出的性價比定然低於員工自我評估值。如此,一方面,可能因此無法獲致自己滿意的薪酬條件,另一方面,則限縮了自己價值進步的幅度。長期來看,原本希望不吃虧,最後,往往損失的更為慘重。

當然,部屬難免在意同儕間的相對比較。因此,主管也必須將績效考核排序的背後邏輯,向部屬說明清楚,避免部屬糾結在自以為績效平等不公的負面情緒中。

蘋果比鳳梨相比,誰的績效好?從績效管理的角度,先要求蘋果與鳳梨各自「絕對比較」,設法產出比去年更優質的品種。再透過兩者的「相對比較」,秤秤看誰的性價比(C/P值)較優,就能成為當年度的水果王。

當組織成員都能知悉且明確清楚績效考核原則,就能形成內部良性競爭,循著績效管理循環,強化組織戰力,達成中長期的組織願景及目標。

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。