組織策略與績效考核的鏈結

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

績效管理課程中,提及主管對於團隊成員績效考核排序判定,將影響團隊之行為。此時,一位學員提問道:績效考核排序判定標準,是否依組織策略而有所不同?這個答案,自然是肯定的。

績效管理的中長期目標,是要達到組織的願景與使命,並區分為結果目標與行為目標兩項目標設定方向。而在實現願景與使命的路程中,隨著組織的企業生命週期不同,組織設定的策略不同,所連結的結果與行為目標,自然也就有所差異。

例如,若組織位於企業生命週期上升段的成長期,此時爭取的是機會財、市場財。戰略上,採取的是積極進攻策略,行為上,則鼓勵團隊成員勇於開拓市場與開發機會。相對地,若組織已屬於生命週期中平緩段的高原期,此時著重的是管理財。戰略上,採取的是保守管控策略,行為上,則期待團隊成員設法改善流程、降低成本。

當策略不同,結果目標與行為目標的設定方向,就會因之而異。由於績效考核,係依據目標設定而定。因此,一脈相承下來,自然得依據目標方向,進行執行程度的考核。而考核方向,即標定團隊成員努力成就或行為展現的方向。

除了隨企業生命週期而影響組之策略,連動影響績效考核之外,各不同功能單位的屬性,亦常有不同戰略方向的設定,也讓單位的績效考核標準,有所不同。

譬如,最常拿出來對比的功能單位,是業務部門與財會部門,前者,在功能設定上,是衝鋒陷陣的火車頭,後者,功能屬性,則是穩札穩打的節控單位。兩者的屬性截然不同,因此,功能戰略以及期待團隊出現的行為,也將有不同的方向設定。

如果,組織的大策略方向與功能性的小策略方向有所不同,是否會產生矛盾呢?這的確是有可能的,也因此,組織中容易出現特殊的「次文化」,與主流的組織文化有所不同。

不過,多數的組織,仍將以大戰略為主軸。若主體戰略是激進的,則主導方,常是組織中負責大開大闔的業務單位,財會或管理單位必須在過程中,積極協助業務單位,達到市場開拓與市佔率拉升的策略目標。反之,若主體戰略是保守的,則主導方轉為具監控管理特性的財會或管理部門,業務單位必須在財會或管理的指揮之下,達成提升效率及降低成本的策略目標。

績效管理之存在目的之一,就是為了能達成組織的策略目標。組織策略與績效考核的鏈結,才能確保組織所投入的資源,抑或是成員的行為步調,都是在同一條軸線上,共同前行。

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。