企業專欄

部屬績效在合格線徘徊,如何是好?

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

績效管理課程中,有個學員提出個有趣的個案。

他有位部屬,績效一直在合格線徘徊。績效落後了,依據內部規定,需進行績效改善計畫(PIP,Performance Improvement Program),他就會努力一陣子,設法通過PIP。一旦,PIP合格過關後,他的績效又往下掉。如此週而復始,讓他傷透腦筋。

往好處想,這種在合格線上浮浮沈沈的部屬,他還是在意這份工作的,因此,在面臨可能被踢出門的關卡,總願意再拼一拼,而非自我放逐。然而,主管仍得設法妥為處理,否則,一方面對於該部屬的未來職涯發展不利,二方面也讓團隊中因存在此種「固定墊底咖」,而喪失了末位排序設定的警惕效果。

面對這樣的特殊個案,主管得先思考,是否在績效改善計畫中所設定的目標過低,也就是年度目標設定與績效改善計畫中的目標設定,兩者標準差異過大,方導致部屬在年度績效無法達標,卻能屢屢在績效改善計畫中,稍做努力,即可達到合格的標準。

另外,主管得評估,自己是否正確掌握能激發該部屬行動動能的激勵誘因。在赫茲伯格的雙因子激勵理論中,分為激勵因子與保健因子。如果沒有按對鈕,也就是未能提供具激勵效果的元素,則在缺乏激勵因子的狀況下,部屬容易工作疲乏而失去動能。最後,淪為每次都得藉由生死交關的PIP保健因子,才讓部屬恢復部分動能。

此特殊個案中,比較擔心的,是部屬的興趣、志向,與目前所從事的職務工作,其實根本就不是在同一條軸線上,甚至,是背道而馳的。因此,不管如何引導與激勵,都不太容易產生動能,或是工作動能在取得合格工作機會後,又故態復萌。

如果是此類議題,則主管當協助部屬,設法轉換跑道。藉由內部輪調機制,讓部屬轉換到更符合其興趣與志向的職務軸線,才能一勞永逸地,解決該員在合格線上來來回回的議題。

當然,也有可能該部屬根本就是個「胸中無大志,只求六十分」的員工,不管面對什麼工作,都不想投入太多的心力。若是此類個案,則由於該員非屬主管想長期培養的人才,則當「高度要求、限期改善」,以更嚴謹、嚴格的態度,督促該員每次均須交出成果。若屢屢未能達標,則善用績效考核的機制,進行人員汰換。

績效改善計畫,如同強心針,只能是個症狀解法。如果部屬每次都得仰賴強心針,方能產生動能,表示根本病根並未獲得解決。只有查明根本原因,才能對症下藥,不管是調整激勵方式、協助轉換跑道,或是進行人員汰換,主管處理起來,方能更有所本。

 

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。