企業專欄

三不管任務,如何交辦?

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

組織針對任務,常會進行職務分工,使特定功能項目,均有對應的負責與承辦者,確保組織能順暢地運作。一旦,出現不屬於任一原本分工執掌的「三不管任務」時,主管應如何交辦給合適的部屬呢?

理想上,若團隊成員進入當責狀態時,對於此類任務,不需主管特別交辦,部屬們即能展現積極主動的態度,自願承接並彼此支援,確保此任務能順利完成。

就如同,棒球比賽中,當球落入左外野手、中外野手與游擊手之間時,三人均會不約而同地,朝球落下的方向迅速奔進。當球接近地面時,再依據臨場判斷及默契,決定誰是最適合接此球的人。接球者,會大聲告知其他隊友,這球由自己負責處理,而其他隊友,則讓開空間或在旁補位助,確保順利完成接球任務。

當然,若團隊的當責文化還沒形成,就得由主管交付予指派「三不管任務」,才能避免最後三人均認為其他人會接球,最後,球卻落在三人之間的窘況。而團隊主管與成員,均得承受任務漏接的苦果。

「三不管任務」的指派與交辦,主管可參考以下幾個構面。

首先,若組織對於不同職位,均已設定明確的職掌分工,則主管於交辦「三不管任務」時,可以參照原有的分工設計,尋找與該任務最貼近的崗位職掌,將此項任務交付與崗位承辦人。

若「三不管任務」出現頻率高,則須將此項新增之任務內容,明確地劃入或寫入特定職位的崗位職掌中,確立工作分項的歸屬權責。

其次,主管可依據「三不管任務」所需的能力,進行任務分配的參考。為確保任務的完成,主管可先分析執行此項特殊任務所需具備的能力項目,再由團隊成員中,遴選能力匹配度最高的部屬,交付此項任務工作。

若承接此項新任務的部屬,原本工作項目已經滿檔,再多承接此項新任務,將導致原工作任務的時程需要所調整,則主管需協助進行其他任務完成期限之修正,或提供額外的資源,避免「能者多勞」的用人概念下,導致有能力者因每每承擔具挑戰性的特殊任務,而出現過勞狀況。

第三,主管應考量部屬承接「三不管任務」者的意願,作為交辦任務之考量依據之一。若部屬本身意願較高,則較願意花心思在此任務的完工時程、完工品質上。相對地,若部屬的承接意願低,則即使交辦給予此部屬,主管對後續的時程與品質,得提心吊膽地時時刻刻跟催確保。

至於,若部屬展現承接「三不管任務」的意願,且願意主動承接。則主管應為任務順利完成後,在自己可控的績效獎酬權限之下,做出對讓部屬有感的激勵或獎勵活動。讓具意願者,能持續展現意願,讓原本無意願者,也傾向追隨,而成為正向的良性循環。

基於權責、能力、意願之綜合考量後,主管可遴選最適合的人選,指派此項「三不管任務」。而不管指派哪位部屬,主管都應該在資源調配、獎酬機制等配套措施上,也得上心給予部屬奧援與支持,才不會讓部屬視承接「三不管任務」為畏途,即使承接了,也是敷衍了事。

 

 

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。