多說多做,能者多勞?

發表於 分類為「企業專欄

撰文◎康士藤管理顧問公司副總經理 林行宜

有些主管,大力鼓吹轄下成員提出改善提案,並表示將重視成員的提議,並設法落實執行。

剛開始時,有創新想法的成員,真的絞盡腦汁,擠出一些流程或產品的建議提案。主管針對其中具可行性者,的確也採納並交付執行,只不過,總是指派當初提議者,負責改善專案之執行。

不久,部屬就發現,自己提的案愈多,工作負擔就變得愈重。一段時間後,主管不管怎麼在團隊前大聲吆喝,部屬卻人人避「提案」唯恐不及。久而久之,內部提案氛圍不在,而主管則認定,他轄下都是一群毫無流程改善與提案能力的部屬。

「誰提議,誰負責!」的模式,是許多主管處理部屬提出改善議案的方式。可以理解的是,主管主觀認為提案員工對於提案內容,相對一定比其他人清楚,交付給原提案者,是最適切也不過的安排了。

只不過,這種安排,須建基在提案內容的確屬於該提案員工職掌的假設前提之下。若提案範疇屬於其他單位或成員的職掌,則應該回歸至組織職掌的分工,而非「工作跟著人走」,才是適切的安排。當然,若提案者對於非自己職責的提案有濃厚的參與意願,願意加入專案共同運作,那就另當別論。

再者,當提案人承接改善提案時,工作清單上即增上一筆。主管應引導部屬盤點工作與資源,確認此新增任務所耗資源,是否將影響其他工作項目或專案的時程。若新增項目導致延遲,則主管需協助部屬進行時程調整或資源調配,而非任由新專案與舊專案持續堆疊,卻維持相同時程或資源。否則,原本該是價值亮點的提案行為,反倒成了增加額外負擔的懲罰。

其三,主管若有心鼓勵團隊提出改善建議,營造內部提案的氛圍,則需在獎懲制度上,針對提案者與執行提案者,均予以大力表揚及獎酬加分,成為獎酬差異化的主要考核項目之一。讓團隊成員能感受到,展現此項行為,具有實質的效益,也證明主管是真心重視此議題。

最後,再鼓勵改善提案之行為與文化時,在運作階段上,應「先求量,再求質」。也就是說,在團隊提案的能力與氛圍還不是太成熟時,先鼓勵成員踴躍提案。就如同我們常運用的「腦力激盪」活動般,初期先鼓勵大鳴大放,拋出任何的意見與想法,經過碰撞,便有機會激盪出絕佳的點子。

主管想建立團隊優質的提案氛圍與行為文化,確實能為團隊戰力與績效,持續加分與精進。只是,不能單純地採取「你提,你做」的派工方式,得搭配職責考量、資源配置與獎勵措施,才不會讓良善的本意,歪樓成為部屬的夢魘。

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司副總經理  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。