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【3分鐘談當責】當責領導 事半功倍

撰文◎內部講師培訓專家/康士藤資深顧問 吳政哲

許多人認為當責(Accountability)是一種工作的態度或觀念,實際上它是管理風格與管理機制造成的結果。
在談當責之前首先要釐清一個觀念,就是『A不該做B的事』,不應該要求員工去幫別人做他自己分內該完成的事,否則容易造成權責不分、賞罰不明的狀況。

舉例來說:如果某公司有兩個員工叫做A跟B,他們的工作目標都是完成每個月100萬的業績。 A的工作表現較佳,可以準時甚至提早完成任務,而B的工作效率較差,經常月底到了只完成80萬。 部門主管考量整體的工作進度,請A協助B完成剩下20萬的工作目標。 如果偶一為之的話,總算是同事之間的相互幫忙,然而問題出在B的工作進度經常落後,而A也經常需要幫忙B收尾,久而久之造成A心生不平,因此A也刻意降低的工作效率,只求準時完成甚至偶爾也會進度落後,這樣就可以只做自己的事即可,最後主管也不再請A來幫忙B,自此員工發現,原來降低投入度反而可以準時下班。 久而久之,這樣的管理風格與管理機制就形塑了部門的工作文化,每個人做事只求『負責』就好,只做自己份內之事、沒事不要找事做。

請問一下,上述的故事各位發現有怎樣的問題? 養成『負責』而不『當責』的工作文化,是源自於員工的觀念問題嗎? 還是源自於主管的管理機制/管理風格的問題?我想,道理已經不言可喻!

不可否認,的確有員工的觀念一開始就屬於被動消極,或許可以透過教育訓練的方式來改正觀念。 但其實大多數員工的當責觀念出問題,都只是在反映主管的管理風格與管理機制的問題。 因此,推動當責文化不只是員工觀念上的轉變,更是管理機制/管理風格上的調整。

在『管理機制』的部分,有八字箴言:『權責相當、賞罰分明』。

『權責相當』是指,當要求同仁承擔某職責的同時,要授予足夠的權(正式或非正式的給予支援與資源、協助移除可能的障礙);當給予同仁權力的時候,同時要求負起應負的責任。
『賞罰分明』則是依照進度與成果給予立即回饋,除了按照工作成果給予獎酬之外,更重要的是工作過程中給予同仁績效行為的觀察與回饋。

在『管理風格』的部分,也有八字箴言:『授權賦能、教練引導』。

『授權賦能』是指擔任主管就像是『園丁』,只要負責挑對種子,負責維護一個適合植物生長的環境,給予陽光空氣水、給予養分、給予足夠伸展的空間、移除障礙(石頭)等,對的種子一落地,自然就會自己開花結果,甚至長成參天大樹。 相對的,擔任主管要避免作為『棋手』,看起來好像信手捻來、指揮若定,然而當滿盤棋子都要聽你號令的時候才能動作時,已經注定團隊不當責的文化開始生根!

『教練引導』是指主管非到必要(重要又緊急時),不急著自己跳進細節、不急著出手、不急著給答案,同仁有機會做得到的事情,就想辦法引導同仁自己成就之。 一個好的教練要能針對球隊以綜觀全局,又要能夠針對球員以觀察入微,才能夠給予客觀立即的引導,幫助球員自己把球打好,幫助球隊自己形成高績效團隊。

最後,提供主管一個可以自我評估的指標,反思是否已經帶出『當責團隊』:
1.當主管不在時,同仁們依然朝向同一個方向,各自努力、主動積極。
2.當主管在的時候同仁們才努力,主管不在時同仁們則被動等待。
3.就算主管在的時候,同仁們也是被動消極。

您是哪一類主管?

作者介紹

內部講師培訓專家/康士藤資深顧問 吳政哲

吳政哲(Roger)老師,現任康士藤資深顧問,在人資領域將近15年管理實務經驗,在內部講師訓有豐富的實戰經驗,授課產業涵蓋科技業、製造業、服務業、媒體業等。Roger老師在教練引導手法和課程結構設計方面深有心得,專精於TTT課程優化培訓、中初階主管發展與培訓、新世代部屬互動與指導、團隊建構與組織文化落實等。