目標設定之下通與上達

發表於 分類為「企業專欄

撰文◎康士藤管理顧問公司副總經理 林行宜

組織在目標設定上,有幾個常出現的問題。

其一,部屬直接被交辦目標,不知前因後果,不知為何而戰?當外部環境或市場有變,部屬仍死守著原本被交辦的目標,缺乏彈性應變能力。

其二,部屬被要求設定目標,但主管並未統整目標,導致團隊出現重複資源配置的資源浪費,或是部屬目標達標,但上級單位的目標卻未達標的狀況。

其實,組織在目標設定的邏輯上,原本具備一定的上下銜接機制。若主管不明究理,或未善盡職責,就容易出現上述的問題點。

從績效管理的架構來看,最終的目的,在於達成組織所設定的中長期願景及使命。因此,在每一期的績效管理週期中,透過期初目標設定、期中績效追蹤與期末績效考核,逐步朝著願景使命推進。

在期初目標設定時,高階主管需瞄準中長期願景及使命,設定當期的策略性目標,並往下傳達。中階主管承接策略性目標為方向後,制定能完成策略目標的戰術性目標。最後,基層主管及個人,再依據戰術性目標,擬定可落實的操作性目標。

當組織目標層層下達過程中,上級主管需明確告知該層級的目標或方向,下級主管或個人,則得設法向上連結。如此,才能確保每個人的方向一致,均為朝向組織的策略目標,往共同的願景及使命邁進。

進入績效週期時,若因外部環境或市場因素,需調整目標及方向,則必須重新啟動目標異動向下聯通及向上連結的過程,再度確保彼此目標的一致性。

目標設定之下通,得仰賴上級主管。目標的上達,下級單位及個人,就得多費心思。至於同一層級間的目標串連,責任又歸誰呢?

每個單位在設定各自的目標時,由於只能看見自己的權責領域,且所能獲得的資訊,也不如上級主管完整,因此,難免會產生見樹不見林的問題。因此,在同一層級的目標設定串接上,上級主管得從自己較高的格局及視野,綜觀全局,進行彙整。

同層級單位目標彙整的目的,一方面,在於避免不同單位間,設定同質性任務目標,導致資源運用不符合效益。二方面,在於確保下級單位目標的總和,是否能達成上級的目標,是否有缺漏或不足的狀況。

若各單位各行其事,導致資源的不當內耗。或是未確認基層的操作目標能否確保戰術目標的達成、未統整戰術目標能否確保策略目標的達標,則上級主管並未做到該位階主管應負的責任,難辭其咎。

其一陣子頗為熱門的OKR(Objectives and Key Results,目標和關鍵成果)法則,其效用之一,即在於避免前述部屬不知為何而戰與目標未統整的問題。讓團隊能瞄向共同目標,並機動制定關鍵成果,確保目標達成。

事實上,在原本的目標設定機制中,已具備相同的機制與流程,仰賴上級主管與下級主管或個人,共同做到目標設定的下通與上達。如果,各級主管或部屬,都未能做好各自在目標設定上應盡的職責,那麼,不管換上什麼新的績效機制或手法,都是枉然。

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司副總經理  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。