部屬能力有限，如何持續發展

績效管理課程中，總不斷強調績效管理重要核心目的之一，在於「發展部屬」。

原則上，主管為部屬所設定的挑戰性目標，部屬得提升一定程度的能力，才有機會達標。因此，主管需在績效管理週期，協助部屬發展能力，使能達成挑戰目標。下一績效管理週期，再拉高挑戰度，再給予培育暨發展。週而復始，團隊成員能力呈階梯式攀升，團隊戰力也就扶搖直上。

某次課程中，談到此議題時，有位學員提問道：「如果，成員能力有限，如何設定持續性的挑戰目標呢？」

人才培育的基本信念上，我們相信，人的潛力是無窮的。只要個人有學習的意願，就能持續發展與提升。然而，我們也不排除，某些人在一些特定領域上，有其能力的天花板或局限性。

此時，建議可以朝橫向發展，亦即，可安排部屬嘗試其他不同領域的任務挑戰。由於對於部屬而言，這項領域是陌生的，必然，也就代表一定程度的困難與挑戰性，又能獲得持續性的能力發展。

在橫向多元發展過程中，還可視部屬的興趣或天賦，找到下一個可深入發展的領域。依此概念，即能培育出所謂的「π型人才」，也就是具備一項以上的專業縱深，也同時具有橫向的整合能力。

在日益精密專業分工的趨勢下，我們需要各領域的專才，但也需要人才具備一定程度的通才能力，方能避免過度聚焦特定領域而產生的本位思維，有礙於全盤觀點的思考，也不利於跨單位溝通與合作。

因此，即使是單一功能發展潛力強大的部屬，在一段時間的專業深耕後，也同樣得藉由輪調或是工作多元化等方式，引導部屬水平橫向涉略不同專長領域的任務，降低「見樹不見林」的盲點。

相對地，若主管認定部屬的能力有限，故僅給予例行性任務目標，或維持目標的挑戰程度，則表示部屬的能力，將維持在該一水準。日子一久，部屬的價值性與被雇用能力，將逐年調降，成為團隊戰力提升的包袱。

當然，我們理解人的能力程度，有其先天性的差異。我們無法過度理想化地，認為每個人都能發展成為組織中的「將才」。然而，我們卻能藉由持續性地培育與發展，養成許多優異的「士官長」，或是多功能的「戰士」，讓他們在不同的組織崗位與領域，持續攀向職涯的高峰。

回至學員所提的問題：「如果，成員能力有限，如何設定持續性的挑戰目標呢？」其實，若發覺部屬面臨發展的瓶頸，只要主管有心，就能為部屬找到努力的新方向，持續訂定具挑戰性的目標，延續部屬的職涯發展之路。

作者介紹

康士藤管理顧問公司副總經理  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年，協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制，擅長融合多元教材工具，客製符合企業需求之培訓模型，並轉化為學員容易吸收及應用的素材，提升學習效率及效益。此外，基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗，能依據主題引導及舉例，搭配兼具幽默與溫暖的授課風格，營造愉悅互動的學習氛圍，讓學員深刻感受具生命力的教學體驗，激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家，著有暢銷書《賈伯斯來應徵，你敢用嗎？》。