主管該具備的傾聽力-建立具備信任基礎的高績效團隊

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎內部講師培訓專家/康士藤資深顧問 吳政哲

一個具有信任基礎的團隊,成員願意充分表達且傾聽彼此,表現出建設性衝突的透明溝通,減少許多不必要的誤解與衝突,破除人我之間與跨部門間的本位主義,發揮1+1>2的團隊綜效。那我們要如何建構一個具信任基礎的高效團隊? 其實『周哈里窗』已經告訴我們答案的方向。

周哈里窗(英語:Johari Window)這個理論由美國社會心理學家Joseph Luft和Harry Ingham在1955年提出,由兩人名字的前兩個字母命名。透過兩個維度『自己對自己了解程度的高低』&『他人對自己了解程度的高低』,將組織內的溝通狀況劃分為四個領域,第一個是自己知道/別人也清楚的領域稱為『公開區域』,第二個是自己知道/別人不清楚的領域稱為『隱藏區域』(開會的時候大家都不講話),第三個是自己不知道/別人清楚的領域稱為『盲點區域』(開會的時候聽不進去別人的話),第四個是自己不知道/別人不清楚的領域稱為『未知區域』。

組織裡面這四個領域都同時存在。

然而如果是本位主義重、溝通內耗的組織,因為溝通不透明,其『隱藏區域』&『盲點區域』很大,因此壓縮了『公開區域』的範圍;相對的,高效能組織的溝通順暢, 組織內的『公開區域』較大,『隱藏區域』&『盲點區域』則很小。

如何促進『公開區域』變大,可以透過兩個方法來達成:第一是自我揭露(self-disclosure),可以擴大「公開區域」並縮小「隱藏區域」;第二是傾聽回饋(feedback solicitation),可以擴大「公開區域」並縮小「盲點區域」。

『周哈里窗』給組織的建議作法不難理解,但是為何大部分的組織都難以落實呢?

因為對一般人來說,『自我揭露』與『傾聽回饋』都不容易,尤其是『傾聽回饋』更難!

當團隊成員不願意或者選擇性『傾聽回饋』時,自然影響同儕『自我揭露』的意願,導致惡性循環。

當各級主管不願意或者選擇性『傾聽回饋』時,影響層面更大,特別是部分主管隨著經驗越深、專業越強、位階越高,越聽不進去他人回饋(我跨過的橋比你走過了路還多);另一方面,部屬因為主管的位階越高越不敢給予回饋。 因此,造成主管位階越高、其盲點的影響力越大,卻越聽不到回饋! 有多少企業因此走向衰敗? 或者走向衰敗的企業有多少原因於此? 相信我們都有耳聞或親見!

如何運用周哈里窗理論,建構高績效團隊,首先要從各級主管以身作則開始,而主管的以身作則可以從『傾聽回饋』開始。 如此以促進組織內部『自我揭露』的意願與氛圍,形塑信任且充分溝通的開放文化。

 

主管的『傾聽回饋』技巧可以分成兩大類,第一大類是『透過傾聽給予他人回饋』,第二大類是『聽進去他人的回饋』。

首先,主管『透過傾聽給予他人回饋』,用以成就團隊。

其技巧可以分為四個階段,分別如下:

第一階段是傾聽『事實/行為』,鼓勵對方(可以是同事或部屬)描述事件發生當下的人事時地物,清楚掌握當時的狀況,了解對方在當下看到什麼?聽到什麼? 做了什麼?

這一階段是理性與客觀的傾聽,重點在於還原事實,蒐集完整資訊。

第二階段是傾聽『動機/目的』,傾聽對方的動機與企圖(Intention),畢竟每個人的行為表現底下,都有其目的、動機或需求,切記不要急著下判斷,否則主管很容易會用自己的觀點來詮釋對方的行為,忽略或扭曲了對方真實的『動機/目的』。  相對的,當對方認為自己的『動機/目的』為主管所理解時,將有助於打開溝通的隔閡,促進後續的『觀點/想法』&『做法/方案』的探討。

這一階段是感性與同理的傾聽,重點在於了解對方的需求,從對方的眼睛看世界。

第三階段是傾聽『觀點/想法』,知道對方是怎麼想的?是怎麼理解的? 思考邏輯為何? 看待問題的角度為何? 具備怎樣的信念? 此時因為有了前兩階段的基礎,可以進一步跟對方一起探索這些觀念與想法,釐清這些想法是否周延? 是否出現盲點? 這些觀點是否有助於問題解決? 還可能從哪些不同角度的觀點出發?

這一階段著重在梳理想法,以破除盲點並補充觀點,而且最好透過提問來進行,幫助對方自行建構新的且有助於問題解決的『觀點/想法』。

第四階段是傾聽『做法/解決方案』,基於前面三個階段的傾聽,這個階段要聽出對方打算怎麼做? 行動的步驟階段為何? 需要怎樣的支援與資源? 如何確保這些『做法/解決方案』是有效的? 如何定期給予回饋並修正相關的行動?

這一階段的重點在於落實,要具體明確的設定行動計畫與階段成果,畢竟如果只做到前面三個階段的傾聽回饋,只是情感與觀點的交流,無法真正促進行為的改變與改善。

特別提醒:主管因為專業與位階相對較高,遇到問題時往往會直接了當給予指導或指示,這樣做可以取得速效,尤其當問題重要又緊急時,直接下指令有其必要性。 然而長久下來無法激勵工作夥伴的主動積極性,剝奪了工作夥伴的當責態度,因此長期還是建議主管採取『透過傾聽給予他人回饋』來領導團隊。

 

再者,主管『聽進去他人的回饋』,用以發展自己。

這個需要刻意練習,畢竟大多數的同仁不敢給予上層主管回饋,其中最關鍵的原因就是,擔心主管聽不進去真話,怕說了等於白說,甚至會被主管記上一筆,久而久之,隨著主管的位階越高,就越不容易聽見來自同仁的回饋。

因此以下提供主管們三個實作原則:

第一個原則是『感謝』,無論同仁的回饋如何,都表達感謝,不要急著解釋。

第二個原則是『紀錄』,請同仁描述客觀的行為與事實,並了解同仁真實的感受與想法,然後聽取同仁的建議並記錄下來。

第二個原則是『行動』,把同仁的回饋化成行動計畫,真實去改變,讓部屬看到所提出的回饋產生效果。

 

主管日理萬機,做決策與執行的時間都已經不夠用,因此『傾聽回饋』經常為主管所忽略,雖然『傾聽回饋』不容易收立竿見影之效,但為了形塑當責的文化、培養主動任事的同仁、建構具信任基礎的高績效團隊,各級主管們不可不慎!

 

 

作者介紹

內部講師培訓專家/康士藤資深顧問 吳政哲

吳政哲(Roger)老師,現任康士藤資深顧問,在人資領域將近15年管理實務經驗,在內部講師訓有豐富的實戰經驗,授課產業涵蓋科技業、製造業、服務業、媒體業等。Roger老師在教練引導手法和課程結構設計方面深有心得,專精於TTT課程優化培訓、中初階主管發展與培訓、新世代部屬互動與指導、團隊建構與組織文化落實等。