危機,是企業翻轉的機遇! –現在正是企業落實「當責」的最佳時機

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎團隊建構文化落實專家/康士藤資深顧問 楊恭茂

<這是最好的年代,也是最壞的年代。>
It was the best of times, it was the worst of times.

-出自英國文學家狄更斯(Charles J. Dickens, 1812-1870)的雙城記(A Tale of Two Cities)

  從年初以來,相信全世界所有人的目光焦點都在一場始料未及的傳染病,它衝擊了我們的日常,證明了全球化的時代下你我密不可分。每天媒體新聞裡不斷報導許多數字:各國確診人數與死亡病例、全球經濟的下修、股票指數的崩跌、庶民經濟的損失、無薪假與失業潮等等,越看越讓人悲觀。面對這場看似還沒到頭的危難,讓我想起英國文學家狄更斯在「雙城記」裡的一段話:這是最好的年代,也是最壞的年代。我沒完整看過這本書,卻對這段文字非常有感覺,所有的事情都是一體兩面,端視我們如何看待。這場疫情對所有人來說,都無法避免,就看我們在這段時間裡面做了哪些事。過去一段時間,我研讀了若干文獻,尤其中國大陸是疫情源頭,也受衝擊最深,因此我陸續研讀許多中國大陸知名的經濟、企管教授、學者給政府與企業的建議。我簡單彙整成兩點關鍵建議:
1.這場疫情對企業經營來說是危機,其實也是轉機。
2.透過這次機會讓企業「轉骨」,才能實現「彎道超車」。

危機激發組織內部面對挑戰的意識
  「危機也是轉機」這句話耳熟能詳,但為何總是得到危機時刻到來,才是組織展開轉機的時候呢?這是因為大難來時,組織內部較易拋開各種歧見紛爭,而以存活下去為第一優先,因此願意共同面對當下各種困難與問題。而這些疑難雜症,由於「一翻兩瞪眼」的壓力,也讓組織內部願意跨出本位、共同承擔、一同面對,集思廣益各種可行的方式來解決難題。更重要的是,這時候較容易「同仇敵愾」而激發大家的執行力,而在各項執行方案逐漸落實後,往往也讓組織展現了高效能的一面,進而有機會克服危機,甚至創造組織高峰的機可能性!上述的過程,其實在許多財經企管媒體雜誌上,都可以看到這樣類似的企業發展報導,一個危機或是組織沒落,引發了不得不轉型的挑戰,當個人或團隊願意挺身而出、直面挑戰,就有機會真正實踐「危機就是轉機」!

一定需要危機才能有轉機嗎?落實企業「當責」,讓平時宛如戰時!
  上一段我們描述了企業在遇到危機之後的回應過程,其實就是世界知名企管顧問公司Partners In Leadership(以下簡稱PIL)創立25年來唯一的研究主題「當責」(Accountability)裡,企業每天運作的唯一法則與流程,甚至是「文化」!PIL由Roger Connors以及Tom Smith兩位知名企管顧問共同創辦,並在過去20多年裡協助許多世界五百大企業與員工建立組織內部的當責。Connors與Smith提出舉世聞名的「奧茲法則」(Oz Principle),來讓企業自我覺察與省思,他們面對問題的狀態到底是在「水平線上」?還是「水平線下」?(請見下圖)在「奧茲法則」裡所定義的「當責」--是個人選擇超越自身的處境,並且展現出對於關鍵成果的擁有感:正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成!(簡稱SOSD)
* 正視現實(See it):我透過開放且坦誠的回饋認知到實際發生的狀況,藉此達成正視現實。我持續自問:「我需要承認的現實是什麼?」
* 承擔責任(Own it):我透過日常工作與關鍵成果連結在一起,藉此達成承擔責任。我持續自問:「我如何對問題及解決方案作出貢獻?」
* 解決問題(Solve it):透過持續自問:「我還能多做些什麼?」來尋找新的解決方案,以達成關鍵成果。
* 著手完成(Do it):我透過執行方案來填補當責缺口,以達成關鍵成果。我自問:「我現在該做什麼?什麼時候要完成?」並且說到做到。

  從上面所提的四項當責步驟,正如同前述企業遭遇危機後引發的正向機轉,進而能克服危機。然而,企業運作一定得透過遭遇困難或危機關卡才能有機會「大破大立」嗎?其實代價極高,如果翻轉不順,整個組織將一同陪葬。目前武漢肺炎疫情正熾,許多企業與勞工面臨許多困難,其實在這樣的狀態下,就可以透過「奧茲法則」來判斷與界定,目前組織是處在「水平線上或線下」?唯有讓自己爬到「水平線上」,才能帶來解決問題的機會。在組織日常運作過程中,如何在組織層面與員工層面建立「當責」,亦是鍛鍊企業面對問題、解決問題的「當責核心肌群」!

當責,不只是態度與觀念,更是組織創造成果的「基本流程」
  過去多年來,「當責」議題歷久不衰,甚至是許多企業的核心價值。然而讓大家又愛又恨的,正是這樣把「當責」視為一種態度與觀念,讓組織永遠只能「期待」員工當責與自我要求,不斷透過宣導、培訓與鼓勵,但到頭來組織對員工是否展現當責依舊非常不滿。事實上,從PIL多年來協助企業建立當責文化的經驗來看,在組織內建立當責將產生下列核心效益:
1.是一種組織從上到下的共同責任,不只是員工的責任,領導者更是扮演關鍵角色。
2.以追求組織「關鍵成果」為最終目標,並且讓組織內每一個人確保自己的工作與這個關鍵成果有所連結。
3.員工落於「水平線下」是基於人性的「趨利避害」。讓員工建立當責,完成工作即是交出成果,促成組織達成關鍵成果,就是一種「自利」的行為。
4.讓員工面對問題時不會受制於「不可控因素」(例如大環境、景氣、客戶行為、競爭對手等),而是聚焦與發揮自身的「可控因素」(例如產品研發、流程優化、成本管控、人員發展等)。
5.是一種組織內部的工作習慣與文化,而不是困難或問題發生了,才開始思考如何解決。

  奇異的傳奇執行長Jack Welch不幸於日前病逝,但他留給世人的資產將永不磨滅!其於2005的著作「致勝:威爾許給經理人的20個建言」中及提到企業對於危機的管理極其重要,他認為當危機到來時,必須謹記以下五點:
1.問題比表面上看到的還要糟;
2.紙包不住火,最後每個人都會發現所有事情;
3.組織處理危機的過程,會以最糟的樣子廣為披露;
4.流程和人員將會有變動,危機一定要見血才能收場;
5.組織會存活下來,並且變得更強壯。
  其實這五點不正與前述當責的四個步驟不謀而和?組織存活下來並且變得更強壯,不正是每個企業經營的最高「關鍵成果」?!去年底中美貿易戰,華為成為過程中受衝擊最深的大陸企業,但從過程中我們看到許多華為企業內部的一些文件與任正非接受媒體採訪的內容來觀察,華為選擇直接面對挑戰並且運用一切可能的內部資源來回應這場危機,從現階段的狀況來看,華為不僅繼續存活下來而且似乎更為「強壯」了!我相信,如果華為的員工在未來回顧2019年這一仗時,一定也會認同「這是最壞的年代,也是最好的年代」這句話(我刻意把句子前後對調,似乎更貼近企業遭遇危機的狀況)。到底危機對企業發展是好是壞,就看當下如何面對與因應。

  現在各界對於這場傳染疫情何時結束難以做出預測,甚至對於許多產業與個人已形成致命危機,與其期待政府的援助、或是疫情趕快趨緩這類「不可控因素」,倒不如盡快藉由這次機會,盤點自身的「可控因素」,同時建構內部的當責機制與文化,確立組織內部的共同語言。解決困難、克服危機,將不再是老闆或是主管的責任(但的確領導者的責任較大),而是全體夥伴共同的行動目標,也才能在這場危機中真的為組織創造「彎道超車」的實力。
  很有趣的是,當企業真的落實當責四步驟之後,我們將有機會在日常工作對話中,不時聽到一句即時的提醒與回饋:「你這樣想已經掉到水平線下囉!」這句話不是批評,更不是咎責,而是當組織建立當責文化後最為日常的對話。更重要的是,這句話將引發後續的正向連鎖效應:正視困難、承擔責任、思考解決方案、搞定事情,進而交出成果!

作者介绍

團隊建構文化落實專家/康士藤資深顧問 楊恭茂

現任康士藤資深顧問,從事體驗式培訓工作達10餘年,近年來頻繁往返兩岸為企業、政府機關協助團隊建立與領導力相關培訓,為兩岸知名體驗式培訓專家,擅長以體驗式培訓傳遞態度與觀念,專精於體驗式培訓揉合組織文化落實與團隊建構。