企業專欄康士藤獨家

團隊共識能提升成員的執行力嗎? 關鍵在於”disagree and commit”!

撰文◎團隊建構文化落實專家/康士藤資深顧問 楊恭茂

  在企業常見的培訓裡,許多培訓名稱定名為「團隊共識營」、「共識凝聚營」等,顧名思義,就是期待團隊在接受培訓後,成員可以在未來的工作中能更有效率的溝通來形成共識,以加速團隊運作效率。那團隊真的能在短短一至兩天的培訓中創造出「達成共識」的狀態嗎?先從「共識」這兩個字來看看其意涵,基本上是指「大家能一致共同接受、認可」。如果團隊最終決策能夠創造出「大家能一致共同接受、認可」的決策共識,那是多美好的一件事情。然而,相信從大家的工作經驗中都會認同,團隊內部要能夠產生「共識」,是難度極高的一件事情,為何?
第一,團隊決策有時間的壓力,但「共識形成」這件事本身就需要大量的溝通時間,而時間壓力即對「共識形成」造成挑戰。
第二,要產生團隊共識,前提是參與各造需要有充分的信息透明度,才能讓討論更加開放與多元,然而,組織內部存在位階、功能之別,不同位階、不同功能所獲得的信息也有差異,因此形成「信息不對稱」。
第三,各部門或人員因為立場不同,所重視的信息或數據也有差異,對形成共識前的討論增添更多挑戰。
第四,也是最核心的,「共識」這件事本身及賦予「少數群體」有否決權,只要還有一個人反對,就無法形成決議。從聯合國安全理事會的運作即可凸顯這項「少數否決」的精神,五個常任理事國對於所有案件討論都具有「否決權」。而這項「否決權」的行使又對許多國際政治事件更添複雜!

企業舉辦「團隊共識營」的目的
  從上述觀點來看,團隊運作要能形成共識,是極為有難度的一件事情。既然共識難以形成,那「團隊共識營」舉辦的真正目的為何?
 1. 創造團隊內部成員充分的互動與對話場合,以優化團隊溝通的效率。
 2. 跳出團隊原有的慣性互動框架,促進成員之間的相互同理與尊重,以破除本位主義作祟。
 3. 改變領導者傳統的領導模式,亦即「老闆說了算」的思維,鼓勵發揮「集體智慧」,所有團隊成員的想法都是有意義的,都需要被考量。
 4. 提升團隊成員的ownership,因為只有你真正在意一件事情,才會進而產生想法,而不是「事不關己」的態度。
 5. 透過課程中的挑戰活動,樹立「清晰的目標」而讓團隊成員高度投入,感受團隊的向心力,創造團隊的「高峰經驗」。
  從上面幾點的分享來看,其實「團隊共識營」真正的目標不是要讓「團隊達成共識」,而是在「提升團隊良性互動過程」,透過一個又一個的挑戰活動,讓團隊形塑「問題解決的互動模式、展現高度投入的承諾度、享受創造高績效的成就感!」而這樣的過程在真實工作中,是難有機會可以讓成員在短時間之內有這樣的氛圍產生。所以在培訓中,我們希望讓成員感受的不是「共識形成」的方式或技巧,而是讓每一位學員透過自己的高度參與和投入,覺察到其實自己的角色是可以影響團隊運作以及成績,當這樣的價值感產生之後,對於當下所做的事情就有機會形塑高承諾度。例如我們培訓中有項經典的挑戰活動「循環迷宮」,團隊必須將一組板子進行結構性組裝並且不斷嘗試創造快速的重組流程,這樣的流程速度可以從一開始的3、5分鐘,透過團隊的腦力激盪與努力,最終可以創造出低於10秒的高績效。而當團隊創造出這樣的驚人成績時,所有成員頓時歡呼雀躍、興奮擊掌或擁抱,這樣的「高峰經驗」就是我們希望讓成員感受與反思的。

「團隊共識營」更關注「共識形成」前的團隊討論過程
  暢銷書籍「克服團隊領導的五大障礙」裡
即提到,組織要創造好的成果,前提是團隊成員都能當責、勇於任事,而成員願意當責又來自對當下的團隊目標有高度承諾,這樣的承諾度是來自於團隊內部經過充分的「建設性衝突」後產生的團隊決議,而團隊能夠進行「建設性衝突」的關鍵核心要素即是成員彼此間的信任度。因此,辦理「團隊共識營」的真正目標是在於優化決策前的團隊討論過程,希望大家在討論過程中不要有過多的「內心戲」,而是能針對自己的立場與職責提出有助達成目標的想法與意見,哪怕是成員彼此間的想法是矛盾、對立的。在培訓中,我們透過「職場情境化」的挑戰活動給參與成員進行互動,甚至運用「高難度目標設定」來刻意刁難學員,觀察他們如何面對這樣的挑戰。當大家願意就事論事、找出核心問題、討論解決方案、try and error的反覆嘗試、挖掘最佳方案全力執行、過程中持續優化等問題解決的過程,學員會發現挑戰活動的成績越來越好,討論也會更熱絡與投入,挑戰績效將不斷提高!而這整個團隊討論過程中,沒有誰對誰錯的擔憂,每個被提出的想法都是有意義的。默不吭聲、被動等待指令、交由領導者決定等行為與態度才是對組織執行力最大的損害,因為這樣的作為正凸顯成員背後對於團隊任務是毫無參與到與投入度,更遑論其後續的執行會有任何的承諾度。

運用"disagree and commit"來取代「團隊共識」
  一個能夠當責的團隊與成員,其實在工作過程都具有高度承諾與投入度,那如果每位成員都有這麼高的參與度,又都樂於提出想法與建議,那會不會讓團隊在每次的討論過程過於費時呢?真正關鍵在於成員是否具備“disagree and commit”的行為與態度。該詞最早是由美國昇陽電腦(Suns Microsystem)創辦人Scott McNealy提出,後由英特爾(Intel)傳奇領導人Andrew Grove發揚光大,亞馬遜(Amazon)的Jeff Bezos甚至將其列為公司所有主管的「領導力原則」之一!在Andrew Grove的想法裡,”disagree and commit"有兩項核心要旨:
 1. 團隊在進行重要決策時,鼓勵團隊成員要能勇於說出自己心中的反對意見。
 2. 當團隊有所決議後,要求所有成員統一口徑、對該決議有執行承諾。
  由此可知,在這項原則裡,第一個關鍵處是團隊成員對於所議事務是否能坦誠溝通、勇於提出反對意見。其實在職場中,無論東西方,大家都對於要在公開場合反對他人意見是一件困難的事情。在一項針對歐美經理人的職場行為調查中,發現有超過85%的受訪者不敢在職場上提出不同的意見或想法,因為他們有太多擔憂。這樣的擔憂導致很多成員無法放開心胸發表自己的想法,甚至只能維維諾諾跟隨主流意見。當成員間無法坦誠溝通,在團隊決策上就可能出現漏洞而無法被及時挖掘,通常只有到問題發生了,成員的作為可能走向相互咎責與互踢皮球。過去三年我與北京的某家大型互聯網企業有固定的培訓合作,該公司每個部門在決策過程中都會有一段時間進行非常特別的會議作為,叫做「拍磚」,也就是每一項被提出來的想法或決策,團隊成員都必須宛如「拍牆壁」那般的氣勢來提出批判想法,他們深信只有經過這樣的「淬煉」,最終的團隊決議才可能愈來越精準。這樣的過程也就像是俗話所說的「真理越辯越明」。美國知名企業家Margaret Heffernan即在一場TED演講中鼓勵每一位工作者都應該“dare to disagree”,她認為只有「當我們勇於挑起衝突、勇於提出質疑,就是促使彼此進行最有效的思考。」企業運作很難做出完美的決策,只有透過正向且具有建設性的辯論與衝突,才能在團隊裡激盪出更棒的思考交流。
  當大家都願意講出心中所想或疑慮,一個好的問題將可以引發另一個更棒的討論。但如前文所提,組織運作仍是有時間限制,成員之間無法進行毫無止境的溝通與討論,而且一項決策無法「討好每一張挑惕的嘴」。更重要的是,在有限時間內團隊的最終決議,不管方式是用「多數決」?還是「老闆進行最後裁決」?只要是有所決議,大家步出會議室時都必須帶著執行承諾度出去、統一口徑。其實對團隊執行力最大的損傷就是在於,會議中有成員不願意明講心中所想,但出了會議室之後卻是百般無奈,甚至私下抱怨,這樣的狀態下,成員肯定在執行過程中處於低承諾、低投入。也難怪組織行為學者Patrick Lencioni在其一本著作「打造對手偷不走的競爭優勢」中提到:「組織最大的敵人往往不在外部,而是在組織裡。」一個毫無承諾度的成員將損害團隊執行力,才是組織最大的敵人!
  我們偶爾可以在電視劇裡聽到一個經典橋段,就是一位愛護子女的父親或母親,在與兒女討論未來方向時,幾乎都會說到一句台詞:「不管你做任何決定,爸爸/媽媽一定會全力支持你!」這句台詞其實也是充分展現”disagree and commit”的精神!想想我們組織運作過程中,當結束一場會議之後,參加者步出會議室時,是帶著「承諾」的態度離開?還是帶著「隱忍/妥協/無奈」的心情離開?也決定了後續的團隊執行力。

作者介绍

團隊建構文化落實專家/康士藤資深顧問 楊恭茂

現任康士藤資深顧問,從事體驗式培訓工作達10餘年,近年來頻繁往返兩岸為企業、政府機關協助團隊建立與領導力相關培訓,為兩岸知名體驗式培訓專家,擅長以體驗式培訓傳遞態度與觀念,專精於體驗式培訓揉合組織文化落實與團隊建構。