企業專欄康士藤獨家

設挑戰目標,必要之惡

撰文◎康士藤管理顧問公司副總經理 林行宜

只要談到目標設定,一定會談到目標設定的「SMART」法則。所謂「SMART」,包含目的設定的五項原則,其中的「A」指的是Attainable(可達成的)。具體說明,是目標設定需有挑戰性,但又必須是有機會做到的。

目標既有挑戰性,表示員工目前的能力,尚不足以達成目標,需要一定程度的培育與發展。當主管協助部屬強化達成目標所需的職能,部屬即能完成當期的挑戰性目標。主管此舉,一方面能藉此完成上級所交付的單位績效目標,二方面,則呼應績效管理的重要核心目的之一:「發展員工」。

下一個績效管理週期,主管再以部屬目前的能力為基礎,設定下一個具挑戰性的目標。則隨著績效管理週期的循環與更替,團隊戰力與單位績效,都將同步更上層樓。

若部屬所設定的目標,係一成不變的「例行性目標」,也就是毫無挑戰性的目標。則部屬的職涯,將落入「十個一年」的價值危機。

所謂「十個一年」,指的是名目年資有十年,但由於每年的工作難度相同、任務內容相近,價值與經驗值並未隨著名目年資增加而遞增,因此,實質年資僅有一年。

在此十年中,由於工作挑戰性不高,員工工作起來駕輕就熟、輕鬆寫意。然而,十年後,在價值未提升的狀態下,個人年齡、薪資逐步遞增。最後,個人「實質價值」遠低於「薪酬價值」。一旦,公司因營運因素考量,需要調整或緊縮人力時,就會成為頭號被鎖定的箭靶。更嚴峻的問題是,此時,個人競爭力衰退至水準之下,已不容易在人力市場上,找到適任及匹配的職位。

因此,不論從員工職涯角度或從組織成長角度,設定挑戰性目標,都是必要之舉。至於,若目前職務內容多屬「例行任務」性質,則建議可參考平衡計分卡概念,從財務數據優化、顧客服務提升、作業流程改善、學習發展精進等四構面,增設具挑戰難度的目標。

既是挑戰性目標,員工必然須要克服一定的難關。因此,在與部屬共同設定挑戰目標時,部屬將面臨跨越個人舒適圈的不安全感。此時,主管可分享上述立論基礎,勉勵部屬勇於克服挑戰,強化個人競爭力與能力,成為市場上永遠炙手可熱的高價值人才。

當然,也有部分部屬,喜歡過著較為悠遊自在的生活,不想給自己太大的壓力,故表明不想承接具挑戰性的任務。此時,身為主管者,有義務提醒部屬,若長久處於個人舒適圈,將面臨「短多長空」的窘境。若部屬知悉相關因果,仍選擇眼前看似相對輕鬆的道路,則部屬得為自己職涯選擇的未來可能後果,負完全的責任。

面對適度壓力,是成長之基。設定挑戰目標,是必要之惡。面對「短多長空」或「短空長多」的職涯路徑,你會選擇哪個呢?

作者介紹

康士藤管理顧問公司副總經理  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。