落實『策略力』之五大領導力要素 之三 『促進當責』

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎康士藤管理顧問有限公司 資深經理/顧問/講師 盧立軒(Estella Lu)

企業在訂定到執行策略的過程當中,除了承上啟下的溝通以外,還有一個關鍵的面向,就是橫向溝通。承上啟下的溝通,職權力某程度幫得上忙,運用上司與部屬之間的角色關係,加上績效管理制度的驅動,促使團隊與部屬一同往組織決策的方向前進。(當然,有效溝通的能力也是重要的,此篇先不贅述)。然而橫向溝通的挑戰在於,彼此之間是沒有職權力約束的,有的就是合作、相互影響、甚至是制衡或妥協的關係。這些關係沒有強制的力量,在有些組織績效至上的文化裡,更可能形成『自掃門前雪』、『本位主義』的狀況,無形中成為達成組織關鍵成果的阻礙。因此,促進自己和他人共同當責,是在策略從訂定到執行的過程中,重要的領導能力之一。

首先在技術層面,筆者強烈建議策略的制定階段就要讓跨單位的決策者參與。雖然看似會比較花時間,甚至有些組織是擔憂產生衝突,但策略的本質是創造組織的共同成果,各單位雖然會有各司其職的工作範疇與KPI設定,但執行過程中的交互關係是必然的,執行後再發生認知歧異或衝突,組織付出的隱性成本實則更高,因此對於組織成果的共識是一切的根基,而『促進當責』也是從策略制定的階段就應該發揮作用。

促進當責的能力,要從思維觀念的改變開始。如果沒有先破除阻礙成果達成的那些思維,例如:“這不是我工作範圍內的決策”、“這應該是由xx部門負責“、”先看看xxx怎麼想/說好了“、”如果他們不同意這個,我也不會採取行動“….等等,可以想見要對策略達成共識都很困難,進入執行的階段歧異只有更甚。在沒有職權力的約束之下,能否在制訂策略的階段就與跨團隊成員坦誠地進行溝通、表達意見、形塑期望、探查並提升合作意願,關鍵在於每個人是否把『達成組織成果』當作自己的責任(自己先當責),而因為在達成的路途中,需要他人的協助或配合,因此把『促進他人當責』也視為己任。

至於促進當責的方法,可思考以下幾個方向:

  1. 將想要達成的目標或對他人的期望,以具體明確、容易記憶、可追蹤衡量的方式溝通。例如,如果業務單位期望生產單位提供生產數據以更準確地預測產品上市時程來因應客戶需求,與其說『定期提供數據報告』,不如說『每月的第一個週三提供未來三週xx產品線的產能計劃與異動狀況』,甚至將其簡化成容易記憶的『133』口號。
  2. 讓對方清楚每個目標或期望背後的緣由。除了溝通what (達成什麼目標)、when(何時完成)和how(如何完成)以外,關鍵的要素是why(為什麼需要完成)。讓why與對方的利益痛點做越緊密的結合,當責的程度會越高。
  3. 確認對方對於目標或期望的承諾程度。確認的方式,可以請對方打分數,例如:『對於達成此目標/執行此行動的認同程度,1-10分,你會給自己打幾分?』,如果不是10分,便需要進一步了解差異的部分原因為何,再作進一步校準。不要預設溝通完了對方就認同了,這是不切實際的,對方也會覺得不受尊重。
  4. 對接下來的進度時程檢查點達成共識。一個目標的完成通常是分階段的,雙方同意階段性目標的檢查點,除了確保任務在軌道上前進以外,也是為了持續彼此的溝通並且延續共同當責的態度。

不可否認地,在現今的商業環境裡,已經很少有可以完全獨立完成的任務。組織當中的人們需要共同當責,才能夠最有效率地達成組織成果。在訂定到執行策略的過程當中,不妨持續自問:“我還能做什麼來促進自己和他人當責,讓目標/期望可以更有效地達成?“。保持這樣的覺察與自我反思,其實不需要很高超的技巧,每個人都能夠做一個當責的領導者。

作者介紹

康士藤管理顧問有限公司 資深經理/顧問/講師

盧立軒(Estella)顧問擁有多年企業跨部門專案及市場策略行銷的實務經驗,包含規劃與執行亞太區策略採購專案、策略行銷訓練發展計畫、年度業務訓練規劃與執行、市場策略優化及創新計畫、供應商管理升級專案等。現為專職人才發展顧問暨講師,在人力資源發展的領域協助企業規劃及執行人才發展的各種項目,包括顧問案,訓練課程,教練案等。專長為領導力課程、人才評鑑、人力資源策略發展專案、職能建置專案、企業教練等。