承接額外任務砸鍋,績效如何評價?

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎康士藤管理顧問公司副總經理 林行宜

績效管理課程中,給了學員一個題目。

如果,有位部屬主動承接一個額外任務,過程積極努力,然而,最後結果卻以失敗告終。針對這個任務,主管在績效考核時,該如何評價呢?

有些學員覺得,最終結果雖以失敗告終,但由於這個案子屬於「額外」任務,因此,雖然搞砸了,最差就是中性評價,不應該給負評。當然,如果做成功了,就要大大地給予正評,以茲鼓勵。

這種績效評量想法,主要著眼於此項任務是「額外」的,因此採取「加法」原則。

不過,如果針對額外任務都採取「做壞不罰、做好加分」的績效評價方式,則下回有額外任務時,不管是否能做到,部屬們一定瘋搶,先設法搶到手再說。因為他們知道,只要承接的是額外任務,做砸了沒關係,若運氣好做出成果,績效可加分,是筆穩賺不賠的生意。

其實,由於市場競爭與變動快速,組織在績效管理期中,接獲額外任務,是稀鬆平常的事。若每件臨時任務下來,團隊成員只想先搶先贏,卻不盡然會盡全力,則團隊的績效,將令人堪憂。

較建議的做法,是部屬在承接「額外任務」後,需將該任務納入原排定之任務目標中,成為「正規任務」之一。當然,若部屬發覺新任務將嚴重擠壓其他任務的資源,則必須與主管重新討論任務排序與時程。

另外,有些學員針對「承接額外任務卻失敗告終」的案例,給予正面評價的思考點,則著眼於部屬「主動承接」額外任務的行為層面。為期待部屬日後能更勇於主動承接突發性任務,因此主張給予正面評價。

如果,團隊成員面對額外任務,多數不願意主動承接。主管為了鼓勵團隊展現積極承接額外任務的行為或組織文化,階段性地大力獎勵主動承接的行為,而不對失敗究責,可以是一種塑立團隊行為的階段性策略。

然而,一旦組織「勇於任事」的文化形成後,就應回至績效管理的正軌。

原則上,績效管理分數,應包含「結果目標」與「行為目標」兩項分數。部屬主動承接任務、過程努力,屬於績效的「行為目標」,而任務是否達成預定成果,則屬於績效的「結果目標」,兩者,應該分開評價,不應混為一談。

在「承接額外任務,過程積極努力,最終失敗」的案例中。行為是正面的,的確是值得鼓勵,亦理應獲得行為目標的對應分數。然而,結果目標是失敗的,此部分的對應分數則應是低的。藉此,讓部屬知悉,除了需展現組織期望的行為外,也必須達成工作預定的成果及目標。

由於,主管每個績效考核決定,都將深深影響團隊的行為。因此,主管得留意自己的考核決策,是否將行為與結果分開來說清楚,讓部屬明確知悉目標與標準,避免造成意想之外的負面效應。

作者介紹

康士藤管理顧問公司副總經理  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。