目標急轉彎,如何算績效?

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎康士藤管理顧問公司副總經理 林行宜

市場趨勢瞬息萬變,組織為因應市場變局,調整作戰方向與策略,是司空見慣的事。

只不過,若期初已設定明確目標,部屬亦開始著手投注時間和精力,卻因為組織目標方向大轉彎,原定的方案必須臨時喊卡,部屬執行至一半的專案,被迫中止進行,而這「爛尾樓」式的專案,該如何核算績效呢?

有些主管認為,部屬雖然在這些專案已投入資源,然而,最終沒有具體產出,因此,不應列入績效考核範圍。從「結果導向」來看,這些半路收攤的專案,的確沒有具體成果,對公司沒有實質的貢獻,是明確的事實。

只不過,這些專案之所以停擺,並非部屬個人因素,而係歸咎於組織策略目標轉彎之故。若是不列入績效考核,可能導致後續負面的行為效應。亦即,部屬在目標設定後,為避免自己做白工,通常不會立馬下手執行專案,會先觀望一陣再說。

若拖延一陣後,看似目標不變,部屬才正式開始動工。而因為延遲動工,專案可能趕不上市場的時效性,失去上市最佳時機,執行一段落後,又得終止專案。於是,部屬又白費了心力。心有不甘的部屬暗自斟酌:「下次,一定要等待更久的時間。」如此,造成惡性循環,最終,形成拖延被動的組織文化。

或許,從對公司的具體貢獻來說,半途而廢的專案,營收貢獻數值是零。但因為目標轉彎背後原因無法歸咎於部屬,卻要部屬硬吞這決策改變的結果。對部屬來說,實在很難輕易接受。

要知道,組織或主管在績效評量上的舉措,所有團隊成員,都將取之作為後續自己行為的依據。不可輕忽,可能因此造成的負面心理感受,以及導致的偏差行為。

建議,若專案終止的原因,是因為組織策略轉彎之故,則應就專案的部分成果,認定其價值,給予一定的績效分數。

當然,由於沒有具體產出,不太容易評估其價值。但主管仍得試著從專案執行過程中,團隊所獲致的經驗值、展現的創新想法、技術的突破點、專利提出數、新市場或顧客了解程度等等,評量其價值性,給予一定比例的績效分數。

讓部屬的投入與心血,不致因為專案終止,而被全盤抹煞,相反地,能獲得一定程度的肯定。下次,當面對新的挑戰目標時,才會義無反顧地,放手衝刺、全力以赴。

作者介紹

康士藤管理顧問公司副總經理  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。