當責不是員工的觀念問題,是主管的管理問題

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎內部講師培訓專家/康士藤資深顧問 吳政哲

許多人認為當責(Accountability)是一種工作的態度或觀念,實際上它是管理風格與管理機制造成的結果。

許多公司發現員工不夠主動積極,不願意承擔更多的責任,造成組織中有許多三不管地帶,遇到事情就會互相推託,甚至產生本位主義,造成跨部門溝通的障礙。 主管們就會請HR找管顧,提案設計『當責』的課程,希望員工上完『當責』的課程之後,願意跨出自己的工作職掌,具備One More Ounce的工作態度,從負責轉變為當責。

課程開了也上完了,這些員工多少會受到一些激勵,但通常藥效維持不久,然後過一陣子就又恢復原狀,然後HR就要再去找另外一家管顧、找另外一個老師,看看還有沒有更『當責』的課程?似乎要定期打麻醉,而且藥一次比一次下得重!

其實會被課程『激勵』的同仁,通常本來就是主動積極的人,那些被動消極的員工,通常只會被這類課程更加『激怒』而已。  畢竟一般員工會覺得為何公司老是要員工多做一點,但錢卻永遠不願意多給一些;再不然就是覺得,其實該上課的人都沒來上,真正該當責的永遠是沒進教室的那群人。 其實員工們心裡搞不好在想,為什麼上層主管都不用來上『當責』的課? 他們有時候推起工作比一般員工更兇悍。按照上述這樣的思維與流程來推動當責文化,其實是本末倒置、事倍功半的!

在談當責之前首先要釐清一個觀念,就是『A不該做B的事』,不應該要求員工去幫別人做他自己分內該完成的事,否則容易造成權責不分、賞罰不明的狀況,而權責不分、賞罰不明是管理常見的迷思與大忌。

舉例來說:如果某公司有兩個員工叫做A跟B,他們的工作目標都是完成每個月100萬的業績。 A的工作表現較佳,可以準時甚至提早完成任務,而B的工作效率較差,經常月底到了只完成80萬。 部門主管考量整體的工作進度,請A協助B完成剩下20萬的工作目標。 如果偶一為之的話,總算是同事之間的相互幫忙,然而問題出在B的工作進度經常落後,而A也經常需要幫忙B收尾,久而久之造成A心生不平,因此A也刻意降低的工作效率,只求準時完成甚至偶爾也會進度落後,這樣就可以只做自己的事即可,最後主管也不再請A來幫忙B,自此員工發現,原來降低投入度反而可以準時下班。 久而久之,這樣的管理風格與管理機制就形塑了部門的工作文化,大家都很聰明也都知道如何因應,每個人做事只求『負責』就好,只做自己份內之事、沒事不要找事做、躺著比較不容易中槍。

這個時候主管如果沒有自覺,就會怪罪為什麼現在的員工都這麼難教,都不夠『當責』,而且遇事推託、被動消極,只好請HR找老師來教大家具備正確的『工作態度』,因為一定是當責的『觀念』出問題,所以才會這麼不當責!

請問一下,上述的故事各位發現有怎樣的問題?

養成『負責』而不『當責』的工作文化,是源自於員工的觀念問題嗎? 還是源自於主管的管理機制/管理風格的問題?

我想,道理已經不可言喻!

不可否認,的確有員工的觀念一開始就屬於被動消極,或許可以透過教育訓練的方式來改正觀念。 但其實大多數員工的當責觀念出問題,都只是在反映主管的管理風格與管理機制的問題。 因此,推動當責文化不只是員工觀念上的轉變,更是管理機制/管理風格上的調整。

至於管理機制/管理風格該如何調整,請期待下期文章分曉。

作者介紹

內部講師培訓專家/康士藤資深顧問 吳政哲

吳政哲(Roger)老師,現任康士藤資深顧問,在人資領域將近15年管理實務經驗,在內部講師訓有豐富的實戰經驗,授課產業涵蓋科技業、製造業、服務業、媒體業等。Roger老師在教練引導手法和課程結構設計方面深有心得,專精於TTT課程優化培訓、中初階主管發展與培訓、新世代部屬互動與指導、團隊建構與組織文化落實等。