【2019 ATD 康士藤講座花絮報導】跨世代領導-溝通之鑰。當責之態

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演講一開場由業界資歷豐富的康士藤管理顧問有限公司副總經理 林行宜(Bruce)提到大部分組織會遇到三個問題點:一是「組織轉型」,為了求生存,就連賺錢的公司也要找到第二個支撐點。二是「人才斷層」 ,企業裡有資深的人才,也有很年輕的員工,但中階人才消失了。三是「跨世代領導」,新世代的外顯行為令上級錯愕。這三個問題的主要關鍵都在於「領導轉念」。從跨世代來看,現在強調AI大數據,每個人都在談數位轉型,但許久以前的年代,我們是從農業轉工業,屬於製造管理思維,重視的是「效率、紀律、SOP標準化」,領導的模式習慣於命令、指揮、監督,也就是我說你做,我一個口令你一個動作,不需廢話太多,若是未依照指令執行,等待的則是懲處,這樣的領導模式下,會培養出高服從性與高執行力的“士兵”。

隨著2000年千禧年的到來,逐漸進入知識密集時代,知識管理思維強調的是「創意、價值、客製化」,人才規格重視的是「高創新力」與「高思考力」,老舊的管理模式已無法培養出新人才,但大多數主管仍舊用“命令、指揮、監督”的舊管理方式統領部屬,自然會出現人才斷層。或許很多主管或老闆會存疑:「我們有這樣嗎?」如果您的組織裡有“急凍人”,那就是屬於“命令、指揮、監督”;當大家在開會,主管一進來,現場氛圍頓時冰凍,或是當課程、活動需求需要分組時,主管與與部屬同組,部屬通常不會說話,那就是屬於命令、指揮、監督的管理方式。主管必須開始去調整與轉念,了解跨世代的人才規格差異, 改用「引導、教導、激勵」的方式,也就是我問你想,我教但是鼓勵你問,雙向溝通,在腦力激盪過程的過程中,獎勵部屬的優點,用教練式引導才能培養出「軍官」。
西元1980~2000年出生(19~39歲)的新世代被稱為Me 世代,相較於老世代W世代(重視We團隊),他們更重視自我,因此被貼了如“自私、任性、抗壓性低”等等的標籤。日本職人大師把新世代稱為Y世代(貓世代),而40~53歲的被稱為X世代(狗世代—老闆來了,會迎上去:老闆~有什麼能夠效勞的嗎?),更早之前出生的54~74歲則是嬰兒潮世代(牛世代—非常能吃苦耐勞),牛看狗看不順眼,狗也看貓不順眼,用上一代的標準、價值觀來看下一代,永遠覺得不滿意,因為看不懂,之後就會看不慣,再來就是看不見,看不見人才在哪裡,總覺得沒人才,也就出現跨世代領導的鴻溝。試想一下,家裡若有4、5歲的幼童,跟他說話時你會不會蹲下來?答案是會的;因為對話時需要在同一水平視線,而領導也是如此,調對頻道後才能對話。所以首先,主管必須了解他們的成長背景,對焦價值觀。網路開始興起之後,資訊更為流通,大家提倡自由與言論,金融風暴相繼出現,員工開始不信任企業主,22K政策出現後,新世代更不信任政府,因此他們尋求1.自主性:必須要能自我控制職涯,因為大環境不可信。2.勝任感,做一件事之前,他們會評估觀察有沒有勝算,如果沒有勝算,我寧願保留資源,放在有把握的地方全力衝刺,讓我自己有成就感。3.自我連結,既然外面變動大,那我要思考這件事對“我”有什麼幫助? 這就是Me世代出現的原因。

跨人才世代領導的重點就是要做好「領導轉念」。很多主管會說:我們有教呀!但是行為轉變的過程並非一蹴可幾,需要經歷過五歷程:發覺、瞭解、相信、承諾、落實。而發覺是最重要的,因為如果你沒有發覺自己需要改變,後面的步驟都不會發生。如果主管沒有發覺領導思維需要轉變,那麼人才在身邊也會視而不見。

聽完了跨世代領導的溝通之鑰後,緊接著由康士藤管理顧問有限公司顧問式培訓總監 吳政哲Roger老師,來分享如何在領導新世代工作夥伴,將當責的態度及概念深植於企業文化之中。年輕世代可以用「自我中心」來形容。他們看事情皆由自己角度出發,對自我的掌控度更高,希望自己能夠快速成長。對他們而言,清晰的發展前景及晉升機會是最大的推動力,期望透過肩負更多責任而獲得自主權,以證明自己的實力。因此「勝任感、自主性、自我連結」對他們來說異常重要。許多主管覺得新世代眼高手低、意見很多、難以溝通,請管理顧問公司來做培訓時,常會提到當責的議題。當提到當責One More Ounce,大家直覺想到:多做一點點。但當企業希望在組織內推動當責時,新世代會問:為什麼我要多做一點?為什麼是我?我的工作都做完啦!你要我多做一點,那你是不是多給我一點錢?主管會諄諄善導勉勵部屬:吃得苦中苦、方為人上人,新世代聽完只會翻白眼。以一個故事為例,兩個人在挖洞、補洞,第一個人挖洞,第二個人補洞,問他們在做什麼,他們說他們在種樹,只是原本中間負責種樹苗的請假未出席。現場貴賓多數認為第一個人表現不錯、第三個人表現不好,可是對這兩者來說,按照應徵職位,他們已經完成自身本分的KPI,要求他們去做別人份內的工作,這是管理的大忌。所以並不是從行為來談,而是拉高思維層次,告知他們為何而做。如果讓他們了解,我們的目標是要成為綠色企業,會不會他們開始去思考:我們要種多少棵樹?要怎麼種比較快?所以One More Ounce應該是「多想一層」,而不僅是多做一點。

如何讓新世代夥伴有勝任感、自主性、自我連結?重點是讓他們知道:「我們為何而戰?」這個目的性是很重要的!不要只是跟他說你回去做123,而是把他的思維拉高起來,他們是可以做得很快的。
講師整理了一張當責執行力循環圖,可幫助大家檢視組織內當責落實程度。高階應該多做方向開創和擬定,中階應該掌握和傳遞,基層應該去做理解。公司的方向感如何讓各階層互相貫穿和理解概念是很重要的。有了方向(WHY)之後再來談方案(HOW),然後是具體作法SOP(WHAT)。中階應該扮演承上啟下的角色,向上管理、向下指導,發現/分析/解決/預防問題,問題解決進度往高階回報,甚至高階可以檢核及走入現場,這是一個循環圖,需要雙向、長期執行甚至跨部門去溝通。所以溝通WHY、展開HOW、落實WHAT、最終確認達成目標。當責不是一個概念,更應該是一個組織整體的文化和機制,因為如果單方向灌輸你要當責,將窒礙難行。高階有沒有把方向講清楚,中階有沒有做釐清,不然最後將變成每個人都在怪罪別人。核心Always不在於問題本身,而是問題背後的系統性,否則下令解決問題的SOP怎麼會是對的?如何去發現問題,分析問題,這些是關鍵,最終得到的solution才會真正解決問題。

總結來說,Know Why 比Know How、Know What重要,釐清工作的意義與價值,透明溝通、雙向溝通,領導時多傾聽、多提問、少指導、少碎念,帶領員工要種花(灌溉、移除石頭、加養分)而不是下棋(你只是我手上的一枚棋子),鼓勵承擔工作的完整性(可以切小片),面對VUCA時代,我們需要的是新世代當責,是多想一層而不是多做一點。當責不是水平的工作擴張,而是垂直的思維高度的拓展,向新世代夥伴學習,讓每個人都當責。

面對網路新世代進入職場,舊世代主管如何理解新世代的世代差異,以不同的方式,帶領新世代,得以在高度競爭的環境中取得競爭優勢,是現代管理者的重大挑戰。而新世代的年輕人酷愛表現自我,追求工作與生活之間的平衡,傳統的上對下管理模式已然失效。當傳統的主管們還在耳提面命要求年輕人要負責的同時,如何深化當責觀念則顯得更加捉襟見肘。身為主管,必須學會新世代工作夥伴溝通的秘訣,才能借力使力、有效轉化並發揮新世代工作夥伴的特質,落實當責觀念,協助企業創新並創造高績效。