『教練式領導』的美麗與哀愁

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎康士藤管理顧問有限公司 資深經理/顧問/講師 盧立軒(Estella Lu)

這幾年『教練式領導』的概念漸漸在各企業展開,筆者在顧問業遇到越來越多的企業想要引進或是學習教練式的領導方式。這樣的領導方式也不限於高階的領導者來運用,其趨勢已漸漸往下展開,有很多企業甚至在初中階主管的教育訓練上就已經放進這樣的元素。因應現今世代的轉換,員工看待工作價值的角度以及對工作認同提升的關鍵與過往已經有很大的不同(詳情請參考筆者之前2019 ATD ICE系列文章);再者,商業環境快速且劇烈的變化也意味著員工不再適用於單一經驗或固定方法的指導模式,過去強調的執行力與目標達成,雖然並不是說現在已不重要,但在人才發展的過程當中,主管對部屬能夠運作溝通協調、引導啟發、突破框架、適應變革…等等的能力是愈形重要,也因此主管不能只戴著『管理』的帽子,還需要具備以人為本、因應情境領導的教練能力,協助部屬看到他們的盲點,改變舊有的行為模式,才能跳脫僅僅只是持續改善的範疇,創建有真正突破性的發展。

筆者從2015年開始進行教練能力的專業訓練,直到如今無論是以一對一、授課模式,或是顧問專案的方式與企業或中高階主管合作,在在見證了教練式領導在企業裡運作或有成功或不盡理想的各種案例,就姑且稱作是它的美麗與哀愁吧!先從它的美麗說起:

  1. 以人為本:教練式領導最關鍵的基礎即是『以人為本』,主管需要從根本上調整對於部屬帶領的心態與想法,從聚焦於目標結果轉移一定的比例到個人所經歷的過程與展現的行為,還有表面看不到的動機與意願。這無疑會面臨更多資訊不對稱的狀況,需要花費更多的時間與心力。然而如果能夠藉此找出”破口”進而改變以往行不通的狀況,對於個人、事業單位、組織整體來說,創造的價值是更為深層且久遠的。近年來許多企業關注的一個指標稱作“employee engagement”(翻譯為員工敬業度),影響其高低的關鍵即在於員工是否覺得在組織當中被看見、被重視、且被賦予足夠的施展空間與機會,上述的每一樣,都能夠透過以人為本的教練式領導有效提升。
  2. 提升主管提問能力:以技巧面來說,成功的教練式領導需要透過一個個“powerful question”來讓部屬覺察並引發當責感。提問能力是許多企業在評估主管能力時覺得不足的項目,但過往一直把它定位在處理事情的面向,殊不知在發展人員的面向上更能顯現此技巧的精髓。企業如果要發展教練式領導,勢必要強化主管問好問題的能力,而提問能力提升之後的效益是多元的,可以說是很『划算』的投資。
  3. 績效提升更有效:雖然教練式領導是以人為本,最終卻是反饋到績效的提升。我常常在管理課程中聽主管說現在外界變化這麼快,臨時任務這麼多,但員工不愛思考、不會舉一反三、說一動做一動,讓績效停滯不前。再進一步了解主管日常管理的模式,就會發現這樣的結果並不意外。單向的指導只能得致充滿限制的結果,最終就來看看能盡可能達成預期目標的百分之多少。教練式領導則是透過提問、引發、突破盲點,得到的結果很可能是跳脫原本預設的100%,創造新的想法與做法。

教練式領導有這麼多的好處,在企業內貫徹卻不容易。這些層層的阻礙我覺得是導入教練式領導的哀愁:

  1. 無法上行而後下效:一個新技巧的引進從初中階切入往往比較容易,無論是時間或是資源的投入都是企業比較能掌握的。但是教練式領導不僅僅是技巧,更是一種新的管理體驗,初中階主管可能從來也沒有見過他們的主管用教練的方式帶領他們,很難有畫面,學習效果也就會打折。就算真的完整吸收了課程當中所教授的內容,也很可能因為自己沒有得到過這樣的效益而缺乏動力去實踐,他們會想:“我的老闆也沒有這樣對我,我又何必處心積慮這樣對我的部屬?”後續高階可能因為效果不彰,更不會起心動念自己要去學習這樣的模式,導入教練式領導也就不了了之。
  2. 結果至上的文化難以改變:如果企業仍以工業革命時的心態,將短期績效達成視為至高無上的追求,不夠著眼於未來的發展(因為很多現有的投資短期之內是看不到明顯效果的),還有達成結果前發生的過程(行為面、思考面、動力面…)就算有人運用教練方法來帶領部屬,也不會得到正向的反饋,甚至能被誤以為效率不夠高、速度太慢等。缺乏回饋與激勵的狀況之下,教練式領導便難以成為『顯學』,還是直接下指令比較快吧!
  3. 技巧的模糊理解與誤用:這是我認為在許多訓練課程之後最『直接』面對的哀愁。例如:大家都知道當教練一定要會問問題,但『問問題』有很多種方法,如果只是一昧地問,但沒有清晰的區分,不了解問問題背後的目的,以及不同問法造成的實質影響與感受上的差異,反而會讓部屬覺得反感,產生不必要的壓力。又例如眾所週知的『GROW MODEL』,其實真正的精髓在於

『R-釐清現況』與『O-產出選擇方案』這兩個步驟當中,主管運用大量且具有區分能力的資訊釐清與思考引發,幾乎都是case by case的修煉,這不是說明4個步驟就能理解的,若只是照步驟走完,GROW MODEL就只是一種SOP,不但部屬無感,主管自己可能都覺得厭煩。

綜合上述,筆者認爲要成功運作教練式領導的關鍵在於文化的塑造以及主管心態的改變,因為如果沒有改變的動機,教練方式其實起不了作用,所以在學習教練技巧和辦訓之前不如先評估檢視一下,組織是否醞釀了期待改變的氛圍?主管是否允許並樂見改變(尤其是高階)?部屬有意識到需要改變嗎?不改變會怎麼樣?什麼樣的動機可能促成改變?這些都是導入教練式領導前很關鍵的問題,值得好好探討與準備。

作者介紹

康士藤管理顧問有限公司 資深經理/顧問/講師

盧立軒(Estella)顧問擁有多年企業跨部門專案及市場策略行銷的實務經驗,包含規劃與執行亞太區策略採購專案、策略行銷訓練發展計畫、年度業務訓練規劃與執行、市場策略優化及創新計畫、供應商管理升級專案等。現為專職人才發展顧問暨講師,在人力資源發展的領域協助企業規劃及執行人才發展的各種項目,包括顧問案,訓練課程,教練案等。專長為領導力課程、人才評鑑、人力資源策略發展專案、職能建置專案、企業教練等。