轉型與變革時,組織的第一要務

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎團隊建構文化落實專家/康士藤資深顧問 楊恭茂

從去年中美爆發貿易戰後,讓許多企業經營者宛如回到10前的金融海嘯般擔憂,筆者形容這就像是在動物園裡,獅子與老虎打架,其他動物都遭殃。而也由於10年前那次風暴的慘烈與印象深刻,因此許多企業希望能及早因應這樣的環境變化,主動在企業內部推動許多變革與轉型,期待透過訓練能夠讓員工願意接受改變、甚至擁抱改變。但改變,談何容易!針對這樣的主題,筆者將會在下一面文章中,分享關於行為改變的一些看法。而在這一篇文章當中,我們就針對當企業在進行變革或轉型時,需要做的第一要務是什麼?下面我舉出兩個案例,將可以看出一些蛛絲馬跡。

一、從負 1208 億日圓到正 2049 億日圓的驚人翻轉:稻盛和夫拯救瀕臨倒閉的日本航空(JAL)

2010年2月,被譽為日本經營之神的稻盛和夫,在高齡78歲之際,接手拯救日航的重任。他從該年 3 月開始進行為期 4 個月的全公司溝通之旅,親自與日航各地的第一線人員交流、談話,期待透過第一手了解員工的想法與挖掘公司現狀。後來他發現,日航當下最大的問題,是因為內部充滿了不負責任、官僚作風的高階主管,必須改變這些人的思維方式,讓他們成為具有責任感的領導者,日航重整才可能成功。以此出發,從 2010 年 6 月開始,稻盛親自帶領首批約 50 位日航主管,以一個月 17 次的頻率,密集徹底進行「領導者教育」。此後在持續進行許多內部的重要變革,讓日航換然一新,僅花費兩年就重回獲利軌道。稻盛和夫於2016年功成身退時,日航已能獲利超過2000億日圓。

二、徹底改變微軟內部文化的現任執行長納德拉(Satya Nadella):組織從狼性競爭型文化轉而成為具有團隊意識的協作行文化

2014年2月4日,納德拉接任微軟公司 CEO,上任 3 年,讓公司股價累計上漲了 80%,並且讓微軟重回世界頂尖的競爭舞台,不讓Apple、Amazon、Facebook專美於前。在納德拉出任執行長時,公司內部充斥著激烈的競爭,同事之間勾心鬥角。擔任微軟高階主管的歐布萊恩(Tim O’Brien)曾將這種公司文化比喻為「狗咬狗」。但在納德拉擔任CEO之後,歐布萊恩說「管理混亂和勾心鬥角的現象逐漸減少。員工之間開始願意信任彼此、互相分享新想法並展開真正的合作──他們不再時時刻刻想著競爭、績效和獎金。」到底這位低調的執行長做了什麼事情,可以改變根深蒂固的組織固習?納德拉曾提到:「我意識到我的工作是培育企業文化。如果不專注於培育出讓員工盡心盡力的企業文化,那麼只會一事無成。」而他所謂的企業文化,其實就是大家所熟知的一些觀念:以團隊成果為優先、容錯的組織氛圍、透過學習與協作來專注創新等。

從上述的兩個案例裡,可以抽絲剝繭出,當組織在進行轉型時,其實真正需要先改變的,就是「領導力」與「企業文化」

「領導力」:稻盛和夫透過第一手的親自溝通讓所有日航員工相信,他是玩真的,並邀請大家跟他一起重建日航,他會親手打掉公司內部任何腐朽的角落!而納德拉在微軟的領導風格與比爾.蓋茲、包默爾完全不同,他會把舞台讓給員工,並與員工一起思考如何更好,共同勾勒微軟的未來。其實組織在面對轉型與變革時,員工對於未來是最為擔憂的,因為過程中許多的改變與不同,等於所有人被迫爬出舒適圈,圈外的不確定性讓員工產生擔憂與恐懼,而這樣的狀態就直接影響執行力。因此組織轉型時,其實就是每一位領導者發揮領導力的最佳舞台!透過有效的領導力展現,以身作則,運用透明的溝通方式讓全體夥伴清楚知道「為何而戰」。也因為這樣的為何而戰,大家知道變革的結果攸關自己的未來,當員工知道「自己與老闆的未來綁在一起」,哪有不拼的道理。筆者在上課時偶爾會舉一個有趣的小案例,在1960年美蘇冷戰時代,兩強正在競爭誰先把載人的太空船送上月球。有一天美國總統甘迺迪先生帶著官員與記者前往NASA中心,進門時看到一位清潔人員,甘迺迪順勢噓寒問暖一番,而這位清潔人員當時回答:「報告總統先生,我正在盡全力地幫我們國家的航天員上月球!」這樣的回答,不正是當員工知道「為何而戰」之後,自然而然地產生使命感與價值感。

「企業文化」:其實組織轉型,就是打造組織新的企業DNA,因為變革與轉型,代表大家必須從事許多過去不曾做的事情、更為困難的事、甚至抗拒做的事情。在這樣的狀態下,員工的心境最是七上八下,遑論專注於工作。這也就是為何納德拉在帶領微軟時,非常強調員工必須具有One Team意識,透過有效的團隊協作,讓大家彼此連結在一起,進而產生相互支持的感覺。當你身處困難的工作狀態時,如果你知道你不是孤軍奮戰而是會有人在背後支持你,自然會願意挺身直面困難,而不是退縮。因此,要進行組織轉型與變革,就必須先打好底子,也就是打造良好的企業文化,即為企業DNA,讓大家具有一致的行為準則與團隊意識。這就好像希望瘦身的人,必須先養成健康的生活習慣與規律運動一樣,瘦身自然事半功倍。

其實在美國的變革與領導力大師、哈佛大學商學院教授約翰.科特(John Kotter),提出「科特的八步驟變革模型」裡,就可明顯看到「領導力」與「企業文化」兩項因素的影響力。

  1. 建立急需變革的危機感(create a sense of urgency)
  2. 建立領導變革的團隊(build a guiding coalition)
  3. 制定願景與戰略性計畫(form a strategic vision and initiatives)
  4. 溝通變革的願景(communicate the change vision)
  5. 移除障礙(enable actions by removing barriers)
  6. 產生「短期勝利」(generate short-term wins)
  7. 鞏固效果,並不斷改進(sustain acceleration)
  8. 將變革精神植入企業文化裡(anchor new approaches in the culture)

因此,轉型與變革不只是引進新的做法或系統,同時也是要拋棄許多組織的舊習,筆者常形容這等於是在「對抗人類慣性」的過程。我們的慣性就是會趨利避害,並且喜歡待在舒適區裡。要跳出舒適區,除非領導者以身作則先改變,否則組織變革很難有說服力。有了領導者的全力投入後,自然逐漸影響企業文化層面,讓大家一起都願意這樣做,組織的轉型與變革才有成功的希望。

作者介绍

團隊建構文化落實專家/康士藤資深顧問 楊恭茂

現任康士藤資深顧問,從事體驗式培訓工作達10餘年,近年來頻繁往返兩岸為企業、政府機關協助團隊建立與領導力相關培訓,為兩岸知名體驗式培訓專家,擅長以體驗式培訓傳遞態度與觀念,專精於體驗式培訓揉合組織文化落實與團隊建構。