組織無法快速解決問題,客戶失望的開始…

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎團隊建構文化落實專家/康士藤資深顧問 楊恭茂

日前在一場外地培訓裡,前一晚先住宿當地某四星級飯店,由於筆者住在三樓,因此外出用餐回到飯店後,想說爬樓梯健康又節能,卻發現一樓往二樓的樓梯全被雜物堵住,但更值得警惕的是後面出場的人物...我看到這樣的狀況完全違反安檢法規,因此立即告知櫃檯人員,櫃檯人員先是疑惑的表情看著我,陪同我前去一探究竟,目睹雜物堆積的狀態,剛好另一位飯店人員從旁經過(看外表與穿著,應該是主管級的人員),櫃檯人員與該主管接耳細聲對談一番後,一同看像我的方向,然後就一起離開,留下錯愕的我。想當然爾,未來在前往該城市辦理培訓時,我絕對不會再入住這家飯店。回到房間後,我好奇連網進入該飯店網頁,各種高品質、高規格、高安全、高CP值的宣傳文字充滿在網頁的字裡行間。但我猜,飯店的高層完全沒想過他們引以為傲的飯店竟然會發生我所提的事件。

其實可能有某些原因導致上述事件裡樓梯間堆滿雜物,但事實上,不管是哪個理由,飯店的處理完全不合格。雖然只是簡單的單一事件,但卻可以看出組織在營運管理上的大危機!

危機一:漠視規定。飯店的樓梯間是安全檢查的重點之處,是住客逃生的唯一通道。通道完全被堵住,代表飯店若干人員完全無視安全法規要求。在這麼明顯可見之處都會如此,更遑論其他需要仔細勘察的安全設備之狀況了。連最重要的安檢法規都可以漠視,那飯店的其他內部規定,在遵守上是否狀況更嚴重?

危機二:無人在意問題的「無當責狀態」。放置雜物堆滿樓梯間應該是某一部門人員所為,但這樣的樓梯間狀態其實應該許多飯店人員都會注意到。(事實上,當我隔天上午退房時還特意去看了一下,雜物依然堆滿樓梯間,跟前一晚無異。)這代表飯店若干人員毫無「當責意識」,看到的人未能立即通報或即時反應,以至於沒有任何的處理措施。那我們更可以聯想,目前在這家飯店裡,其實已經充斥這各式各樣的問題,大都無人關心,可能必須等到代價發生時,才會意識到需要即刻處理。

危機三:對客戶反饋的漠視。在發生這樣的事件後,看著房間內的QR code「客戶意見反應」牌,立即就連結寫下我的建議。除了隔天狀況依舊之外,其實過了一週之後,我依然沒收到飯店的任何回應。很可能,飯店已經處理了雜物的問題,但到了這個時間點,身為客戶的我,已經完全失去對這家飯店的信任度,當然,我周遭的親友未來也不太可能會入住該飯店了。

危機四:組織分工可能已開始走向「零協作」的失能。過程中應該有許多飯店人員看到這樣的狀況,但沒有任何的處理。而飯店的各個功能仍持續運作中,大廳持續有住客進入、餐廳持續營運、房務持續清潔、健身房裡充滿顧客....一切非常健康的表象,但對於突發的問題卻沒有任何人關心與反應。當細小的問題沒被注意,就慢慢出現「破窗效應」,越來越多細節無法顧及。接著就只剩下表面功夫,期待客戶不要看見那不完美的一面。對飯店而言,其實諷刺的是,客戶的光臨竟然不是一次美好的體驗,而是像在轉俄羅斯輪盤,看這次會不會中彈倒地。

日本東京極為著名的百年品牌「帝國飯店」,就有一項被飯店人員置頂的經營高規:100-1=0,亦即在飯店眾多的服務細節裡,只要有一處沒做好,整體而言就是零分。這樣的高標準像是注入在飯店每一位人員的血液裡,每一處細節都照顧得無微不致。這已經跳脫出飯店管理的議題了,事實上這樣的高標準意識已經成為飯店內部引以為傲的組織文化與習慣。由此可知,要觀察自己組織具備什麼樣的行為與文化,就看日常當運作出現問題時,相關部門與人員如何因應。是漠視問題?還是開始咎責?抑或是看見問題的人員開始解決問題?團體的集體行為久而久之將成為組織的習慣與文化,此時要改變這樣的組織習慣就非常吃力,甚至徒勞無功!那組織該如何建構健康的習慣與文化呢:

  1. 領導層的以身作則:日常營運不管大小事,領導階層皆展現高度重視的處理態度。在上述案例裡,可能就由某一部門的主管立刻帶領夥伴給予處理,並在運營會議中提出建議方案,避免類似事件再次發生。
  2. 組織法規遵守的落地化:依照筆者過往的經驗,公司內部的規定通常僅是單調與單向的宣導,但員工吸收多少則很難評估。建議可將法規結合日常營運,讓員工運用案例研討、體驗式活動、行動學習會議等方式,把這些看似單調的法規轉變成有趣、有意義、有實作、有反饋、有互動的學習過程。
  3. 員工行為職能的檢核:除了量化的員工績效考核之外,員工的「行為」也是非常重要的檢核環節,例如前述所提的「當責」、「主動積極」、「促進團隊成功」、「擁抱改變」等行為面向,就需要進一步落實為具體的行為準則,讓每一位員工都清楚哪些行為符合公司所期待的,當落實在日常的行為中時又能受到一定的肯定與獎勵。
  4. 創造健康的組織文化:組織文化簡言之,「是指一個組織由其共有的價值觀、儀式、符號、處事方式和信念等內化認同表現出其特有的行為模式。可以觀察到組織人員行為規律、工作的團體規範、組織信奉的主要價值、指導組織決策的哲學觀念等等。」因此要建構健康的組織文化,無法立竿見影,必須透過一定期間的討論溝通、形塑共識、具體規範、實際落實、反饋修正、迭代更新等。雖然過程有一定的辛苦與調整期,但一個健康的組織文化將可能帶來組織的長治久安。

組織運作過程中將碰到各式各樣的問題,甚至隨著外部環境的劇烈變化,問題的面向也將越來越多元、越來越難釐清這些問題到底是哪個部門或功能單位的問題。然問題的存在就代表組織還沒法完美滿足市場與客戶,既是「痛點」,也是「機會點」。因此組織裡的每一位夥伴如何看待發生在自己眼前的問題,也代表著組織未來的競爭力。正視問題、面對問題、解決問題、追蹤跟進、優化組織流程等,各位領導們,您的員工具備了這些重要的意識與行為了嗎?

作者介绍

團隊建構文化落實專家/康士藤資深顧問 楊恭茂

現任康士藤資深顧問,從事體驗式培訓工作達10餘年,近年來頻繁往返兩岸為企業、政府機關協助團隊建立與領導力相關培訓,為兩岸知名體驗式培訓專家,擅長以體驗式培訓傳遞態度與觀念,專精於體驗式培訓揉合組織文化落實與團隊建構。