績效面談,談不談?

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎康士藤管理顧問公司副總經理 林行宜

在績效管理課程中,有些學員,針對績效面談的必要性,提出質疑?

有些人覺得,平日就已經有在部屬談了,因此,質疑是否還需要另撥出時間,進行期末績效面談。

有些人則直言,覺得績效面談,太耗時間。特別是,轄下部屬人數眾多的主管,更是理直氣壯地說,他哪有這麼多時間,一一和部屬績效面談。

關於「績效面談,是否是必要的?」此一疑問,個人認為,答案是必要的。

原因之一,先回到部屬的需求層面。

若你有機會發個問卷,詢問部屬,是否會想知道主管對於自己在績效期間的整體評價?相信,多數的部屬的回覆,應該是肯定的「YES」。既然有此需求,主管就應該好好地和部屬聊一聊,對於部屬在這段績效期間的具體評價。

其次,績效管理的關鍵精髓,是「發展」部屬。

一般而言,期末績效面談,應該包含工作成果、工作行為及未來發展三個部分。

前兩項,除了總結前一期結果目標與行為目標的績效外,亦需設定下一期的結果目標與行為目標。依據目標設定的原則,新一期的目標,應該是具挑戰但有機會達成的,也就是說,需要經過適度的培育與發展,才能達到新目標。因此,主管需要和部屬共同設定第三項的「未來發展計畫」。

對於自覺平日已和部屬談過的主管,我會進一步詢問,平時,有和部屬談他們的發展計畫嗎?聽聞這個提問,多數主管均側首沈默不說話。這時,我會接著說:如果沒有,至少,得在期末績效面談時,好好地和部屬聊一聊,關於他們的個人發展計畫,協助他們,達到新一期的挑戰目標。

第三,部屬協助主管提升管理經驗值,值得主管在期末時,至少花些時間,和部屬談一談、聊一聊。

主管,通常,不會是已經練就一身好本事,才擔任主管。多數是在帶領部屬過程中,逐漸學會當一個好主管。就如同,新手爸媽,是在錯誤中,學習擔任一個好父母的。也因此,部屬在主管學習領導的過程中,成就了主管的管理經驗值。

倘若一個部屬跟了你半年,成就了你半年的領導學程。難道,他不值得你最少花半個小時的時間,和他好好聊聊,對他工作的回饋,以及未來職涯的規劃?

至於,關於「轄下人員過多,無法一一對談」的議題?若真的人數過多,個人認為,那表示組織在管轄幅度設定上出問題,必須另行指派Sub-Leader,協助主管進行管理,不應以此為由,省略了和每位部屬的期末績效面談。

基於部屬想了解主管評價的需求、主管須發展部屬,方能達成績效目標,以及主管須回饋部屬在提升個人管理經驗值的貢獻三大理由。

關於「績效面談,是否是必要的?」此一疑問,答案,是肯定的。

作者介紹

康士藤管理顧問公司副總經理  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。