我們與「目標設定」的距離

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎康士藤管理顧問公司副總經理 林行宜

若你問主管,是否享受每次和部屬的績效面談。多數主管的回覆,是否定的。

主管不喜歡績效面談的原因,包含不想扮黑臉、不知如何回饋、無法滿足部屬的獎勵要求、難以具體說明績效評價、不知如何面對部屬情緒反應等等。

這些議題,可以歸納為三類。其一,是主管心態出問題,對主管的角色職責認知不清。其二,是管人技巧不足,不善溝通與互動。第三,是管事能力出問題,不知如何有效進行績效管理。依據統計,在績效管理議題中,又以「期初目標設定」問題占比最高。

「目標設定」真的有這麼難嗎?

上過目標設定課程者,應該都聽過目標設定的SMART法則,也就是說,目標設定須符合Specific明確的、Measurable可衡量的、Attainable可達成的、Relevant

相關的、Time-Bound有時效性的五大原則。

依據這樣的原則,設定出一個符合原則與公式的績效目標,其實,不會太難。困難的,是人們對於目標的解讀,常有很大的認知差距。

課程中,我常舉一個例子。一開始,我詢問學員,對於「早上九點準時上班」這個描述,是否清楚?學員們一致回答「清楚」。接著,我詢問學員,覺得「早上九點準時上班」代表意涵為何?這時,便出現九點打卡、九點進入公司、九點坐進辦公室、九點進入工作狀態等不同回覆。學員愕然發現,大家對於原本覺得清楚明確的描述,竟具有相當的解讀歧異。

這,也就是目標設定具挑戰之處。

也因為主管常在目標設定上訂定不清或溝通不明。接下來的期中追蹤管理,就不知如何搜集相關資訊與資料。一旦,期初目標設定不清、期中又未做好資訊搜集,期末,更不知道如何談了。於是,只好隨便亂談、象徵性地談,或乾脆不談。因此,績效管理議題中,有八成的問題,出自於「期初目標設定」階段。

主管在目標設定時,盡量符合SMART法則,仍是必要的。只不過,這是基本款。接下來,須搭配持續「修練」與「對焦」的功夫,才能讓主管及部屬雙方在目標設定上,建立共識。

所謂「修煉」的功夫,是須持續思考,如何讓所設定的目標,更為具體精確、直覺有感及結果導向。

譬如,「聘任國立大學畢業成績前20%的畢業生」比「聘任優秀人才」更具體精確。「降低50萬的差勤費用」比「降低5%差勤費用」更為直覺有感。「培養通過A模組機台認證操作員10名」比「完成3場次的A模組機台培訓課程」更指向結果。

而所謂「對焦」的功夫,則有賴主管在「期初目標設定」與「期中追蹤管理」階段,須持續與部屬進行多次的對焦,確保雙方具備一致的共識。

在「期初目標設定」階段,請部屬重述對目標的理解、舉例描述,或依據部屬所設計之統計表單,可釐清雙方認知是否有所歧異。此外,在「期中追蹤管理」階段,亦可藉了解部屬執行狀態,再次對焦雙方認知。

主管若能知悉「期初目標設定」是績效管理成功的關鍵,亦能具備設定符合SMART法則的目標,搭配持續「修練」與「對焦」的功夫。則主管與部屬在「目標設定」的距離,就會愈來愈貼近,終能,達成共識。

作者介紹

康士藤管理顧問公司副總經理  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。