落實『策略力』之五大領導力要素 之二 『變革管理』

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎康士藤管理顧問有限公司 資深經理/顧問/講師 盧立軒(Estella Lu)

現今商業社會的變動,造就我們常說的VUCA環境(Volatile 劇烈波動,Uncertain 不確定,Complex 複雜,Ambiguous 模糊不清),因此組織的策略環境也顯得VUCA化。為了保有競爭優勢,企業需要有更靈活的變動能力,因此高層領導(如果有足夠的商業敏銳度的話),也會因應變化而制定產出彈性的策略。對應到日常的工作中,一般工作者面臨的顯而易見的變化諸如:“年初定的目標,一季之後就發現不再適合,怎麼辦?”,“之前覺得很有效的作法,現在卻行不通了?”,“開會的頻率變得很高,每週都要review進度,壓力好大!”,“領導上週才說要這麼做,本週又換了想法,好難適應!”…..

這些都是筆者擔任企業講師時,常常遇到學員提出的問題與困擾。可以想像,時常處在這樣變動的狀況下,對工作者來說,最挑戰的除了是否具備因應的能力以外,最大的影響是工作者的整體動力。在人心浮動的環境當中,組織是很難展現整體績效的。試想當工作者心中有許多的困惑、抗拒、沮喪…等,工作的績效何以呈現?因此策略力當中的重要領導要素,是能否有效地管理變革所帶來的眾多影響。一個變革發生的時候,通常要經過五大階段:1)發覺:接收到與變革有關的信息,2)理解:清楚變革為什麼要發生,對組織的影響為何,3)相信:打從心裡相信這變革是有必要的,4)承諾:為了讓變革能夠落實,決意採取行動或配合組織需求,5)落實:將行動落實在日常的工作當中,漸漸成為一種習慣,甚至融入制度裡面,成為更有強制力的行動要求。

企業的領導們在上述的五個階段裡扮演著極為重要的角色。從高階的領導開始,需要能夠將變革的理由說得很清楚(與上一篇文章,關於落實『策略力』之五大領導力要素 之一 『願景領導』,應是一脈相承),從1)到3)的階段,高階領導的持續溝通與“置入”是關鍵。很多企業在這個階段就已經不清不楚,舉例,我曾碰過一個企業在B2C的市場裡做得很成功,想要轉型到B2B的市場,然而由於B2B的銷售手法與市場要素與B2C很不一樣,對於銷售人員來說是新的、難的,他們被安排了一系列的教育訓練,組織要求他們學新的技巧甚至話術,但這群銷售人員始終不明白“為什麼”要這樣改變,於是有很多抗拒,尤其是遇到困難的時候,很快就怨聲載道了。前三個階段的打底若不夠穩固,中階領導要承上啟下的時候就有困難。他們的職責在於將高階的策略轉換成實際的作法與行動,以驅動他們的團隊去執行。如果他們不明就裡,自己都不相信這變革帶來的效益,他們的驅動可會積極?執行可會踏實?這是可想而知的。另外,人的心理因素在變革當中也扮演重要角色,心理的影響可能比任何制度都要“傳染”得更快。一旦團隊成員對於變革不理解,甚至心中抗拒,而造就一些對於變革不利的想法與傳言發生,大火延燒要再撲滅就很困難。因此延伸到基層的領導,他們將激勵人心、溝通指導、執行細節與要求落實到每一位工作者上的任務就很重要,當然這前提仍是,如果前幾個階段都做得好,承上啟下的工作就會更高效。

變革管理是組織內上下連結,需要齊心完成的一個重要管理過程。筆者認為以現今的商業環境來說,企業轉型的需求與頻率提高,變革管理的能力也愈顯重要。在變革的過程中,領導們要更能以開放的心態,提升跨單位、跨階級的溝通頻率與品質,才能有效將變革的效益讓所有的團隊成員清楚知道,讓大家帶著信心採取行動。

作者介紹

康士藤管理顧問有限公司 資深經理/顧問/講師

盧立軒(Estella)顧問擁有多年企業跨部門專案及市場策略行銷的實務經驗,包含規劃與執行亞太區策略採購專案、策略行銷訓練發展計畫、年度業務訓練規劃與執行、市場策略優化及創新計畫、供應商管理升級專案等。現為專職人才發展顧問暨講師,在人力資源發展的領域協助企業規劃及執行人才發展的各種項目,包括顧問案,訓練課程,教練案等。專長為領導力課程、人才評鑑、人力資源策略發展專案、職能建置專案、企業教練等。