職能在組織落地運用之成功要件

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎康士藤管理顧問有限公司 資深經理/顧問/講師 盧立軒(Estella Lu)

許多企業建置了所謂的管理職能與核心職能,最初的目的是想要導入組織內人員發展的項目,以期望落地執行,與實務結合。但我們也看見有不少企業,最終將這些職能束之高閣,成為牆上的海報標語。有些客戶告訴我們,這些職能當初也是找顧問公司或內部經過討論出來的,當時的確也是組織想要的,但為什麼這麼『難用』?這下子要改也不是,要用也不知道怎麼用,很是困擾。

 

這樣的困窘有部分來自於職能產出的方式,有時候基於便利與效率的考量,直接拿網路上或某些顧問公司既有的職能字典當中的項目來用,並沒有真正從組織現在到未來的策略來考量,以至於職能用個一年可能就不再適用(尤其是現在商業環境的變化很快)。若是如此,可以從『職能建置』的方法下手,找尋富有專業經驗、能夠針對組織現在到未來的需求『客製』職能的顧問公司。然而,筆者更看到大部分的時候,是職能已經建置好之後的內部運作方式出了問題。有鑑於此,筆者整理出職能落地的成功要件如下:

 

  1. 訓練員工熟悉職能,應用上以發展為主:筆者看過不少企業見了職能就急著放進績效管理制度,因此許多人將之視作一個『考核』的項目。然而職能行為的評估跟過往我們熟知的MBO/KPI邏輯實為不同,大家在不熟悉的狀況下,評估時也大多是憑感覺,最後職能的評估便淪為一種加分項目,意義其實不大,員工們對職能也不會有什麼正向的觀感。職能建置後應該透過一系列的訓練,讓員工真正了解職能行為的意義、如何結合日常工作、行為觀察與評估的方式…等。初期建議以發展為主,評鑑可以獨立運作,結果拿來作為訓練項目、IDP、發展計畫的依據,而非直接導入績效評核當中。待人員對職能運作較為熟悉之後,再與績效管理制度結合,並考量與MBO/KPI的評核比例配置,融入績效面談的相關績效管理步驟裡,使其能夠彰顯效益而非只是一個陪襯的加分項目。
  2. 從上到下,階段性地執行:職能建置通常是依職級,且須兼顧個各構面以臻完整,如商業面、領導面、特質面…等,建置起來為數不少,也因此以初次建置的公司來說,一次要全面落地,對員工來說難以消化。因此建議由上到下做,高階先buy-in、了解,主辦單位後續推動的效能較高,尤其是評鑑,高階先做示範,以下也比較容易接受。階段性則指,可因應組織最急迫性的需求,先從某一構面的職能強化,例如近期公司要改組,最急迫的會是團隊之間的運作,因此以團隊領導面相關的職能重點執行,來因應現行的挑戰。
  3. 主管將職能行為融入日常管理:職能是以行為表述,因此主管階層是否將這些職能行為融入日常的管理最為關鍵。所謂的融入,除了主管自己以身作則以外,更是要將這些行為轉換為日常管理的語言,在每次檢討績效時、例行會議時,是否讓員工感受到主管時時刻刻以職能行為的準則在溝通?例如:若團隊合作關係是一重要職能,主管在檢視每個績效項目的時候,就會特別留意團隊運作的狀況如何,也會針對合作的狀況回饋,且不會特別推崇或表揚個人績效,而是獎勵團隊高效的運作。

 

想要職能在組織當中成功落地,從一開始建置的方式,到後續內部運作的計畫,每一個階段都很重要。職能運作的成功,將會是組織文化建構的關鍵,以上提供參考。

作者介紹

康士藤管理顧問有限公司 資深經理/顧問/講師

盧立軒(Estella)顧問擁有多年企業跨部門專案及市場策略行銷的實務經驗,包含規劃與執行亞太區策略採購專案、策略行銷訓練發展計畫、年度業務訓練規劃與執行、市場策略優化及創新計畫、供應商管理升級專案等。現為專職人才發展顧問暨講師,在人力資源發展的領域協助企業規劃及執行人才發展的各種項目,包括顧問案,訓練課程,教練案等。專長為領導力課程、人才評鑑、人力資源策略發展專案、職能建置專案、企業教練等。