主管該具備的提問力-培養出主動當責的工作夥伴

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎內部講師培訓專家/康士藤資深顧問 吳政哲

 

彼得・杜拉克説:『過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人,未來的領導者必須是一個知道如何提問的人。』

 

這幾年在主管領導力培訓的課程中,遇到蠻多主管提出的一個常見的問題,就是不知道如何改善同仁說一動作一動的問題,教了不會、會了不做、做了成效不如預期,讓同仁上了許多當責的課程,當責讀書會也開了不少次,怎麼就還是無法激發主動積極的工作態度?

 

再進一步詢問這些主管,當遇到同仁不夠積極主動時,通常是怎麼因應的?  主管們說,因為時間有限、老闆給的壓力無限、工作重要性高、員工的動力能力不足,所以要不就直接下指導棋,而且還經常指導到火燒屁股、火冒三丈,再不然就只好自己做比較快。

 

其實,我們到這邊已經可以看得出來,同仁的不夠當責、不夠主動積極,可能來自於一個太多『指導』,太少『引導』的主管,畢竟主管懂得比較多,做出的判斷比較成熟,做的決定也比較快,所以『指導』是短期最省力的方式。  但長期而言,容易讓同仁們養成依賴的習慣,甚至有許多資深的同仁還會有意無意的『授權』給主管,做同仁不想做、不會做、不敢做,甚至沒空做的事,因此主管越來越厲害,同仁卻越來越卸責。

 

這讓我想起2500年前孔夫子是怎麼教學生的。

子曰:『不憤不啟,不悱不發,舉一隅不以三隅反,則不復也』,這個典故也是『啟發』與『舉一反三』的由來。

 

其中,憤跟悱兩個字是指想到面紅耳赤卻想不出來的樣子。 孔夫子認為,除非學生願意去想,而且想破頭還想不出來的時候,孔夫子才願意去點一下,而也因為學生已經充分思考過,所以老師的這一點,往往才能點破思維的盲點,才會有『啟發』的感受與效果! 孔夫子還說,如果舉一不能反三,他也不願意再教。我猜孔夫子應該是覺得教了也沒用,還是回去想破頭再來討論~

 

這就像許多主管遇到的管理困境,如果沒有提供部屬有思考與應用的機會,上再多課、看再多書、教再多、唸再久,也沒有用!

 

另外,我又想起三國演義的故事。

大家認為劉備跟諸葛亮比起來,誰是更厲害的領導者?

如果就本身的能力而言,諸葛亮似乎比劉備厲害,因為他上知天文、下知地理,有時候靠嘴巴也可以氣死敵人。 反觀劉備,大約只要是他親自帶兵出征,失敗的機率比成功還高。

 

但一個領導者看的往往不是他自己的能力如何,要看的是他帶出怎樣的團隊。

 

劉備手下招募或培養出五虎將,關羽、張飛、趙雲、馬超、黃忠,個個驍勇善戰,而反觀諸葛亮,在劉備過世後讓他接手經營的戰鬥團隊,似乎沒有再培養出什麼厲害的將才,戰場上還是諸葛亮擔任主秀,底下的兵將多半只能聽命行事,畢竟諸葛亮很會給錦囊,最好按照錦囊去做,比較保證能成功!  唯一一個自作主張的馬謖,後來被揮淚斬掉了,試問,之後還有誰敢自己拿意見? 最好就是丞相有說再做,沒事不要找事做,這樣的主管,最後當然只能鞠躬盡瘁、死而後已。

 

就像許多主管遇到的管理困境,因為不放心授權,不願意冒著可能失敗的風險,怎麼激勵當責與主動積極的態度? 怎麼培養出將才與接班人?

 

那麼怎樣才能激發同仁的工作動機、啟發同仁的工作能力? 怎樣才能授權與賦能? 怎樣培養出積極主動與當責的人才呢?

 

有一個最簡單的做法,就是彼得・杜拉克說的,要做一個懂得提問的主管。

提問有幾個好處:1.主管更懂傾聽與溝通;2.可以鼓勵冒險、開放、彈性與創新;3.協助執行者發展能力、從依賴變獨立;4.提升執行者的自尊與自信;5.強化執行者的參與度與承諾度。

提問該怎麼做呢? 可以把提問分成三個步驟:

第一步驟是『搜集資訊』,透過提問引導同仁廣泛搜集與整理相關的資訊、尋找可能的資源;

第二步驟是『引導反思』,透過提問幫助同仁產生『想法』,包括分析問題、反思問題、找出解決問題的方向;

第三步驟是『促進改變/改善』,透過提問協助同仁列出『做法』,具體明確的展開成行動計畫,並讓同仁從小型成功經驗開始累積,過程中並提供相關的支援與資源。

 

當同仁透過提問養成獨立思考的習慣,具備發現問題、分析問題、解決問題、預防問題再犯的能力時,團隊的其他成員也會慢慢有樣學樣,形成主動積極的工作態度,培養當責的工作習慣,如此一來,主管就可以輕鬆愉快,而同仁也獲得自在與成就感,達成雙贏!

作者介紹

內部講師培訓專家/康士藤資深顧問 吳政哲

吳政哲(Roger)老師,現任康士藤資深顧問,在人資領域將近15年管理實務經驗,在內部講師訓有豐富的實戰經驗,授課產業涵蓋科技業、製造業、服務業、媒體業等。Roger老師在教練引導手法和課程結構設計方面深有心得,專精於TTT課程優化培訓、中初階主管發展與培訓、新世代部屬互動與指導、團隊建構與組織文化落實等。