期中管理有回饋,期末考核好收斂

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎康士藤管理顧問公司副總經理 林行宜

績效管理課程中,有位學員提問道:

學員:面對績效考核結果居末的部屬,在績效考核時,要怎麼談,才比較容易讓部屬接受這個評核結果呢?
我問:這位部屬的績效居末,平日就有端倪嗎?
學員:是。
我問:那發現績效落後,有明確告知他嗎?
學員:嗯…這…。

績效管理循環,主要分為期初目標設定、期中追蹤管理、期末績效考核三大階段。這三階段之間,是彼此環環相扣的。如果,期初能設定明確目標,期中收集足夠資訊並明確給予回饋。那麼,期末,就相對好談了。

然而,部分主管喜歡當好人,對部屬,也是「報喜不報憂」。即使部屬行為失當或成效不佳,也鮮少對部屬提出及時、明確的指正。

從部屬角度來說,若平日主管給的回饋,幾乎一面倒都是正面的。或是,平時並沒有收到具體明確需要調整或改善的資訊。部屬的解讀通常會是:我目前的工作狀態,是在主管容許或期許的範圍內的。甚至,是高於一般績效值,屬於績效前段班的。

結果,期末考核時,主管竟然告知,自己在績效評比居末。對部屬而言,簡直是晴天霹靂。

一方面,期末才得知結果,部屬連一點解釋或說明的機會都沒有。二方面,期末才通知結果,部屬連一點改善與調整的時間與機會都沒有。相信,沒有部屬可以欣然接受這樣的論定方式。

更何況,萬一,主管手頭的資訊不正確,對於績效成果判斷有誤,或對於事件發生過程有誤解。然而,此時部屬認定主管心中早有定見,績效已蓋棺論定,多說已無益,也就不想再多做解釋。此狀況,將對部屬造成極大的傷害與打擊,也勢必影響日後工作投入的積極度。

相對地,如果部屬平日就接獲自己在行為目標或結果目標落後的資訊,多數的部屬,在績效考核面談前,心中,大概就已經能猜出一二了。即使部屬屬於嚴重自我感覺良好型,當彙整列出具體明確的未達標事證後,在告知部屬評量居末時,異議也能相對小些。

至於,期中如何給予明確與具體的回饋呢?一般而言,績效目標,可分為結果目標與行為目標兩大類。結果目標,以期初所設定的量化績效指標為基礎,給予階段性比較回饋。行為目標,則運用情境、行為、結果之結構,讓部屬清楚主管的具體觀察。

而主管何時該給予回饋呢?建議依據績效追蹤的「例外原則」。所謂例外,包含部屬出現正向及負向績效表現的時機點。

藉由正向回饋,產生「強化效果」,鼓勵部屬持續展現正面行為,繼續產出績優成果。而透過負向回饋,產生「抑制效果」,要求部屬停止或改變負面行為,改善落後績效結果。

知名管理學者派屈克•蘭奇歐尼(Patrick Lencioni)在其《對手偷不走的優勢(The Advantage)》一書中提及:任何想要追求成功的企業或組織,必須具備兩個基本條件:一是聰明(SMART),另一是健康(HEALTHY)。

「聰明」,指的是企業或組織的硬實力,包含策略、財務、行銷、科技等領域技術能力,講求的是競爭性與效率性。「健康」,意指成功方程式中的軟實力,包含沒有政治角力、士氣高昂、共同價值觀等組織文化及團隊氛圍,在意的是人性與社會性。

連結至績效管理,則「聰明」如同「結果目標」,「健康」等同「行為目標」。一個成功的企業或組織,須在專業上有卓越展現,成為「聰明組織」。也必須在組織文化上凝聚共識,成為「健康團隊」。

若將團隊比擬為船隻,在航向目的地的過程中,主管如同舵手,而左船槳與右船槳分別代表結果目標與行為目標。

期中管理重點,在於督促兩者是否均衡並重。確保方向、避免偏航,全速朝組織所賦予的任務目標前進。隨著雙槳的接地落實,方能建構競爭者無法企及的核心競爭力,成為一個兼具「聰明組織」與「健康團隊」特質的成功企業或組織。

作者介紹

康士藤管理顧問公司副總經理  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。