外派人員管理最薄弱的環節：回任管理

        富有20世紀最佳執行長美名的奇異前執行長傑克威爾許，在他交棒的時候曾經說過：「未來的傑克威爾許不要像他一樣，終其一生在美國工作。未來奇異需要的是曾經生活於孟買、香港，以及布宜諾斯艾利斯的領導者。奇異需要將最優秀的人員送至海外磨練，並確保他們可以從中銳變成國際領導者，以協助奇異在未來繼續成長。」就組織而言，策略性外派任務就是員工最好的海外歷練方式之一。然而，在外派人員管理上，大多數的組織往往將重心投注於行前的人員篩選與訓練上，而忽略外派任期結束後的回任管理，這也是筆者就台灣企業以及許多國外管顧公司的調查發現，何以回任人員返回母國一年後的離職率遠高於任務期間失敗率的原因。就組織投入外派人員的龐大資源而言，此舉相當可惜與不智！回任管理對組織拓展國際化有很大的意涵，從好的方面來看，近期PWC與麻省理工學院調查皆發現，外派工作機會為年輕世代選擇公司的一大指標；但從負面來看，筆者的研究發現，當組織回任人員離職率越高時，便越會降低組織內同仁的外派意願，這將增加組織未來運用外派人員與招募新世代員工的困難度。

        傳統的回任管理主要較偏向行政面的回任協助與溝通，但筆者認為「回任人員的知識應用」，此項較少受到重視卻具高成本效益的回任管理措施，更值得深入探討。下述之策略型人力資源管理中一簡單理論模型得以概述說明筆者的論點，能力-動機-機會模型（Ability motivation opportunity model）指出，一個完善的人力資源管理措施需要能夠同時提高員工的工作能力、動機與機會。就員工能力而言，外派任務賦予人員國際觀、海外人脈網絡、跨文化職能，以及個人策略決策力與信心的提升。然而，在人員能力提升之後，組織究竟要如何安排才得以提高回任人員知識應用的動機與機會呢？舉奇異和三星為例，此二家企業要求組織內的回任人員，須於回任期的前四個月內，對同部門主管、同事以及任何感興趣的同仁，簡報外派期間重要的技能與人脈收穫，並就外派任務內容提供個案分析，以作為未來外派人員訓練之用；此外，也要求回任人員將外派所獲之技能與人脈，如何轉化為有助於部門與組織的方法分享出來。由此可見，奇異與三星的制度設計，使得回任人員的主管與同事，清楚知曉其所帶回的能力，同時也提升回任人員、部門主管與同事做知識應用的動機與機會。

綜合上述，筆者認為組織可以透過以下機制來提高回任人員知識應用的能力、動機和機會：

• Coming home is not easy! 體諒回任人員於回任階段需要時間適應，就如同派至海外需要適應時間一樣。
• 於兩個階段（外派結束前與回任期間），清楚了解回任人員所獲得的海外經驗與技能，並讓人員感受到組織對這些海外經驗的重視，並納入其升遷指標。
• 讓過往的回任人員擔任導師，傳遞回任期間知識應用的成功經驗，教導回任人員能就不同客群與情境做更貼切的知識分享與應用。
• Ensuring connections. 確保回任後的職位內容能與外派經驗和技能有所關聯，並將外派任務與人員的長期職涯規劃做連結。
• Supervisor is the key person. 主管需要以身作則，鼓勵回任人員參與決策，並致力創造一個重視、採納與應用回任人員海外經驗與技能的部門氛圍。
• Opportunities for interaction. 提高正式（例如，內部講師）與非正式（例如，brown-bag discussions）的互動機會，讓回任人員與任何可能的受益者做交流。
• Public endorsement. 公開表揚成功的「雙向」知識分享與應用案例，這包含回任人員的知識分享，以及部門主管、同事的主動請益和知識應用。

        有別於傳統偏行政面的回任協助與溝通，回任人員的知識應用可以更有效地提高回任人員在組織內的價值，藉此降低優秀人員跳槽到競爭對手的意圖和比率，並同時讓內部同仁認知到組織對外派經驗的重視，進而增加自身的外派意願，讓回任管理不再是外派管理上最薄弱的環節，而是組織透過人員的海外磨練，提高組織國際競爭力生生不息的開始。

作者介紹

國立中央大學人力資源管理研究所助理教授 王群孝

現任中央大學人力資源管理研究所助理教授。加拿大麥克馬斯特大學組織行為與人力資源管理博士，積極參與多項研究計畫，研究專長為國際人力資源管理、組織公民行為、策略人力資源管理。