破除員工的思考僵化和被動!給主管的3個解方

 
上一篇文章,我將「被動員工」的出現,歸因於工業時代的管理範式下,「天然、一定會發生」的原罪。

管理原罪,源於工業革命兩百年來,人類世界由「個人手工藝、家庭小作坊」過渡到「工業化機器批量生產」的必然結果,整個工業化進程,都無法脫離以泰勒科學管理「控管主義」精神為主軸的管理型態。

兩百年來,為了「效率、可控」,多數企業傾向追求標準化、程序化、制度化,最終,把人也程序化了,去除了人腦、人的思想、人的因素。

所幸,管理理論發展的道路上,仍有大量關於「在乎人的價值」的反撲,如道格拉斯.麥葛瑞格(Douglas McGregor)的劃時代著作《企業的人性面》(The Human Side of Enterprise)、彼得.杜拉克(Peter Drucker)談「知識工作者」的崛起與重要性、1970年代羅伯.格林里夫(Robert Greenleaf)提出「僕人式領導」、多樣性格與心理測試的企業應用、教練技術的推崇、一直到麥肯錫提出的「組織健康」等。

可惜這些「對人的重視」,在「控管至上」的管理慣性前,成效甚微、讓人挫折。我們問問自己幾個問題就能略知一二:

· 「你的公司相比草創時,是更規範了?還是更自由呢?」;
· 「前線作戰人員感覺相比於過去,權限是更大了?還是更小了?」;
· 「公司的營運機制是更加的鼓勵試錯、創新?還是追求風險控管?」。

管理的原罪,表示我們只能悲觀?實則相反!

前後這二篇關於「被動員工是工業化管理的原罪」論述,看似悲觀,但其實恰恰相反。

念過管理學的都聽過麥葛瑞格提出的X、Y理論,從他的視角,泰勒科學管理對人類的假設是X理論:人類生性懶惰,所以需要嚴密監控、懲罰威脅與財務獎勵等外部干預;他的Y理論則相信員工能自我控制與自我激勵,公司只要尊重員工就好。

本篇文章不糾結於員工自身的善惡,而是認為「被動員工」是源自於後天環境,意思是說,企業只要肯改造組織環境,「本性無善惡的中性員工」就能成為積極的員工,讓企業得到救贖。

Know-How弄好管理的訣竅

問題是,怎麼做?

如何才能破解工業化管理,必然造就的被動員工?如何跳脫「科學管理的標準化、控管至上,卻衍生的組織僵化、員工傻瓜化」;降低「組織架構專業分工的必要性,卻伴隨來著自掃門前雪的『穀倉效應』」、解開「企業成也領導人霸氣、敗也其霸氣」等的矛盾?

總結我的輔導實踐及商業觀察,有三類變革方式。注意!以下方式有激烈程度的強弱之別,但沒有先後次序、或哪個最好之分,任何公司都應視企業發展現況、行業特性、經營者的信念、團隊的共識程度而為之。

1. 顛覆!將企業「做小」,拆解科層式金字塔結構、重建組織運作機制

東西方不少的管理創新,都企圖顛覆傳統科層組織易僵化的營運模式,例如:1960年代稻盛和夫「阿米巴經營模式」、以GORE-TEX聞名的戈爾公司及其存在超過半世紀「自我管理的小型團隊」的模式、以美國最大鞋類電商Zappos為代表2007年羅伯森提出的「合弄制Holacracy」、及海爾張瑞敏2015年登上哈佛講堂分享的「海爾自主經營體」等。

上述方式都有一個共同的核心精神-將過往權力集中於頂端的金字塔結構「拍平」、解構為「更小」單元,把大企業做小,轉變為更像網絡、格狀的組織運作機制。

梁巧軒 / 製圖

這樣的機制有什麼特點?最少四個:

· 把人當人,人人都是有思想、有尊嚴的個體、沒有誰管誰,或誰非得依附誰;
· 由於平等,人人更有全局觀,能去想如何創造個人價值以撐起一張網;
· 由於能自由連結與自主回應,所以人人都能更快回應市場變化、有更強的生存調適力,遠離前線的上司將不再是決策中心;
· 過去一個節點爛,就一整串都爛,現在則是抽掉一個節點也不會毀掉一個組織。

戈爾公司沒有頭銜、沒有上司,只有經同儕選出的泰莉‧凱利(Terri Kelly)擔任CEO;稻盛將大企業劃分為多個財務獨立核算的阿米巴小群體,阿米巴之間以「利他精神」緊密連結;海爾建立自主經營體、真正放權,並以契約機制更構建內部運作的外部化、市場化,打造「企業平台化、主管服務化、員工創客化」;合弄制運用「憲法規則、圈子Circle、角色Role、鏈長Lead Link」等設計,如同規劃一片林地,讓樹木自由生長,每個人可以擁有多個角色、沒有傳統的主管角色與概念。

這四者,形不同,神相似,關鍵字皆為:市場機制、全局觀、主管角色丕變(或消滅主管消滅)、尊重個體思想等。

但除非你公司是草創期、規模尚小,不然對任何運行多年的企業來說,推進上述方式,都是場激烈的、改變人心、再造人腦的革命,就像你用了多年Windows,突然有天規定你只能用MAC OS X,卻必須維持工作效率一樣困難。務必謹慎為之。

2. 並存!打造穩健的「雙運營系統」,找回創業的初心、熱情與適應性

面對被動員工,僵化、衰退、不再創新的企業,變革大師約翰‧科特(John Kotter)於2012年提出「雙營運系統」(Dual Operating System)。科特主張,任何成功的、新創的企業在一開始、或是快速成長時,都是以「網絡系統」的方式在運作:流程、職責分工可能沒那麼明確,但靈活、快速、富有創意,而隨著企業擴大、市場居於領先,以管控為導向的「科層系統(金字塔式組織)」便取而代之,以降低經營風險、讓員工符合行為框架。

所以科特主張,企業應該找回網絡系統,讓二者並行運作,創造靈活與速度,以彌補成熟企業的科層架構。

梁巧軒 / 製圖

他一再強調,這是一套很實際的方法,不是理論,他親眼看過,真的很有效。這點,我同意,相比方式一,這更像是一個開著飛機換引擎、通過量變帶動質變的過程,而非徹底顛覆、砍掉重來的革命。受限文章篇幅,具體的操作方式讀者若有興趣,我再另文分享。

3. 修復!避免「頭身分離」,補強「失落的環節」,落實你的管理期待

我始終認為,管企業、管團隊,最怕的就是「頭身分離」,舉例:一方面要求理專必須客戶至上、一方面卻設計業務獎勵機制-客戶基金帳戶交易次數越多、獎金抽成越多;要求他們團隊合作相互幫忙、卻同時舉行績效排名末位淘汰;想要員工創新有思想、又不容忍一絲錯誤;希望員工有企圖有願景有目標、卻要他誓死達成你定的目標且不容有意見;一方面要他負責並自我驅動、一方面卻一切標準化、只准他按表操課、照你說的做。這些都是「嘴上說不要,身體卻很老實」的頭身分離。

因此,如果你希望員工是「主動、積極、創新,有思想、不自掃門前雪,有大局觀」,那麼,要先思考的是:你的管理機制有沒有跟上?有沒有努力的去克服「專業分工、管控制上」帶來的泰勒管理後座力?具體幾個方面:

· 你的期待,有沒有清晰具體的描述下來,成為行為指標、成為案例?
· 這些期待,有沒有成為團隊的共識、成為主管們以身作則的自我要求?
· 這些標準,有沒有成為公司的決策準則,如晉升、不晉升或懲處哪些人?
· 這些標準,有沒有成為經營機制、人才管理發展的一環,並為了貫徹這樣的信念、有所犧牲?

如果上述該跟上的「失落環節」沒有落實,那就是真正的頭身分離,期待始終是期待,實際怎麼做又是另一回事,積極創新,勇於思考及挑戰的人,得不到好下場;遵守規則、聽命行事的人則節節高升,傻子都知道該怎麼做。

最後,回顧三種方法,我們可以說,第三種是傳統(或有人稱為正統)療法,第一種是創新新藥,第二種取其折衷,哪種合適你的企業?我認為沒有絕對答案。

但相同點卻有一個,三種方式都是以「智慧在民間」、「讓聽得見砲聲的人做決策」為核心精神。這當中,重新被賦權的人能不能被激勵還不一定;但被剝奪權力的人:老闆、主管們,卻一定會有很強的失落感、一定會面臨自我存在價值的恐慌,這時,就是考驗「你有多大程度相信一群臭皮匠的群眾智慧」的時刻,而這點,最為困難,一個不堅定,就又走回權威、管控、上司是大腦、員工是齒輪的老路了。

(※本文章經巨思文化授權,轉載自經理人)