[跟著教練學管理] 專案經理的下一步– (二)從領導到教練型領導

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撰文◎ 教練文化專家/康士藤教練 林祖威 Wesley

最近一本新書“快思慢想“,將人的思維系統分為兩種, 一為快思(fast thinking), 即是一般通稱的直覺; 另一為慢想 (slow thinking), 即是所謂的邏輯思考。 直覺是一種程式化(programmed)的思維, 好處是可以快速提供產出(output), 對於攸關生命或心理威脅的事件(輸入, input), 這個快思可以有效保護我們免於最大傷害。 而當事件超出我們的直覺所能反應的程度, 那就會由慢想系統來接管。 慢想系統會運用邏輯概念從事件一步步推導出推論。

可以舉個例子, 乘法計算,簡單的個位數乘法,可以經由我們腦中的九九乘法表(程式化知識), 讓我們可以立即反應出乘法結果。 但如果是多位數相乘, 我們就必須用紙筆計算, 再用到加法跟進位, 才能得到答案。 相較之下,這會動用到慢想系統的邏輯。 這只是一種數理邏輯的事件,如果是日常生活的決策事件(如要不要買一件換季拍賣品),也會因其相對複雜度,個人經驗多少有關,決定是否要動用到慢想系統。

延伸關於我們成長過程的學習與應用,我們會使用到兩種基本的形式邏輯: “歸納”與“演繹” 。 “歸納”是如同人類的老祖宗演進的過程中, 所有關於生存的學習都是經由觀察一個個事件, 經驗累積下來,綜合出一個“如何保住性命”的論點。 然後,“演繹”是根據這個論點我們有了一種假設, 我們使用邏輯來推論某些情境以為真。 譬如說,小時候上學若有常被附近的野狗攻擊或追趕的經驗, 我們會自動歸納出身體的緊張與“狗都是兇惡的”之間的連結。所以根據這個假設,一看到狗,身體自然分泌激素,加速逃離。

關鍵問題來了: 首先,“歸納”過程的謬誤會是在誤認樣本數或種類, 譬如剛好你小時候周遭看到的都是兇惡的狗,或者有一次被咬的經驗(可能沒看過或無意忽視溫馴的案例),因而產生“狗都是兇惡的”的論點。 接著在“演繹”, 會有其他的謬誤是, 不完整或錯誤的假設。  因為已經作出假設“狗都是兇惡的”, 大腦產生出我就是要快跑的反應,或者不當的推論, 譬如沒輸入新的環境參數( 有鍊子綁住, 或在籠子之中,  或甚至只是一隻幼犬)的考量, 也會造成推論的失當。 所以有人一看到狗(甚至只聽到狗叫), 身體激素自動大量產生, 不禁害怕。

同樣我們在知識的積累上, 多是運用這兩者, 不是學習更多他人的知識或技術或操作, 以加速拓展歸納成我們的經驗, 就是學習抽象的邏輯思考, 增強我們的判斷能力。 簡單的說以上皆稱做“思考”。  這些思考的焦點就是要解決一個問題 ( 某個程度而言, 逃避不處理也算是一種解法)。

而在某些心理治療學派(如正念(mindfulness)相關的MBSR), 提到我們的意識可分成行動模式(Doing mode) 與存在模式(Being mode)。行動模式包括上述直覺反應與一般思考(thinking),而存在模式是關於反思(reflection)。

“反思”可以有兩個解釋,第一個是後退,因為退了一步才能看見完整的整體畫面(這就是為什麼你看電影不喜歡坐第一排)。第二個是關於向內,如退一步才發現海闊天空(因為看到更多可能性,而有更多選擇,並非一般解釋為放棄不爭而另尋他路),也就是向你的內在探價值觀與信念的。 能反思的人,有更高的能力,看到彼此之間的關聯的問題,了解牽一髮而動全身,有可能發現整體系統更有效的解法。

回到領導人特質的討論, 經常會有討論關於天賦還是後天養成。 一派提到如果只是天賦,  那大概不用太多學習, 只要發掘出來, 也就是儘可能地去除阻礙就可以了。  另一派會提到, 只要學習領導各面向的特質, 每個人都可以做一位優秀的領導。 我的解釋是, 兩者可以相容, 關鍵在無論你俱有天賦與否, 都需要學習,然而這個學習不像是管理技能方面的思考,而是關於上述的反思的學習。

領導的定義有很多, 有完整如 “領導是一種領導者影響追隨者的歷程,在此歷程中,追隨者瞭解什麼該做與如何去做,領導者藉此提升個人與團裡的努力,進而達成共享的目標,” (Gary Yukl)為明白起見,我取簡化領導的說法:“將一群人由這裡帶到你們想要去的地方。”而如何讓這群人到那裡的手段, 就可以有很多種,我姑且分為三種領導模式: 教訓(威權),教導(專權)與教練(授權)。

(1) 教訓型的領導人,第一要有相當資源 (蘿蔔)跟嚴明的紀律(棍棒),還有真正的天縱英明,能夠展現出多次的成功決策的成果(經常難禁一敗塗地的狀況),以此證明能力來掌控這個團隊(或戰士們)。

(2) 教導型領導人(專權),則必須具備高度職權(能分配資源)或者高專業(能作出明睿的判斷), 藉由能夠授與資源與專業指導,帶領這個團隊(或勇士們)。

(3) 教練型領導人(授權),他首先必須有高度傾聽的能力,立即回饋與區分狀態的能力,來協助追隨者找到最佳的解法而且有意願去擔當。他必須與團隊同在,回饋,鼓勵與啓發不同的觀點。 他所做的是支持整個團隊(或夥伴們)。

先釐清一下, 三種不同領導風格更有擅長,依情境,目的而有所不同效能。譬如臨時發生火災時,一個教訓型或教導型的領導者, 帶來立即的決策與行動, 經常可以為大家接受。

然而, 專案經理們:想想你是否能夠給予足夠的資源(獎懲),擁有高等職權, 或俱備各項專業去讓每個團員信服你? 我的經驗是恰恰相反,專案經理經常面對的是一個資源緊迫的專案,與各樣不同專業與資歷的成員合作,自己可能還可能處於初階管理職位 。比較之下,  你就可以明白,為何教練型領導人會是幾乎是為專案經理打造的領導模式。

領導另一個重點是關於追隨者們, 你打算跟他們建立怎樣的關係? 是上對下還是平等的關係? 他們之間的關係呢? 是以你為中心,還是平行聯結?他們要透過你才行動,還是每個是一個有機的個體? 你希望團隊是像齒輪,彼此等待別人的啓動?還是一群有機的細胞體,能夠因應狀況而反應? 你相信你永遠可以做出最好的決策,還是相信團隊合作的智慧?

答案似乎很明白﹣﹣﹣然而這個明白,還必須是“存在”模式的反思。而明白之後,這個修練才正要開始。

 

(※本文章經巨思文化授權,轉載自經理人)
 

作者介紹

教練文化專家/康士藤教練 林祖威 Wesley

教練文化專家/康士藤教練 林祖威 Wesley

 

林祖威教練同時有PMI專案管理證照與ICF企業教練證照,是少數國際教練聯盟所認證的合格教練中,具有專案管理背景與帶領研發團隊的經驗,曾擔任多年高科技公司的新產品發展部門主管。 擅長使用引導(facilitation)、教練 (coaching)、行動學習 (Action Learning) 不同工具,發展人才訓練與協助團隊解決問題。有效建立團隊與帶領溝通流程, 經由團隊解決問題與即時學習的過程,同時提高團隊當責與個人能力。