如何做好關鍵人才發展計畫

發表於 分類為「企業專欄, 康士藤獨家

撰文◎中央大學人力資源管理研究所教授兼所長/鄭晉昌

組織如何面對關鍵人才培育的課題

       組織關鍵人才的有效管理與運用有助於企業的競爭優勢,包括產品研發、生產製造水準的提升、業務與客戶關係的拓展等,因此關鍵人才的培育與發展是現今企業在身處激烈競爭的產業環境時,所必須採取的一項重要手段。然而,關鍵人才的培育與發展在組織中會遭遇到許多挑戰。企業關鍵人才的培育與人才梯隊的建設,首先必須獲取企業高階領導階層的支持和參與,才能持續投入資源及貫徹方案的執行。吾人可以從許多案例中發現,一些成功的企業領導人,例如GE的傑克·威爾許、聯想的柳傳志、阿里巴巴的馬雲,個人皆親自擔任導師 (mentor) 一職來培養關鍵人才。在另一方面,組織也必須制定良好的人才培育及發展體系,向上銜接企業整體發展策略,向下能夠引領執行關鍵人才梯隊的建設,同時決定相關活動是否能夠有效開展。

關鍵人才培育的思考面向與策略

       關鍵人才的培育發展應朝哪些面向思考,筆者有幾個建議。首先,企業必須從整體組織管理的角度,去思考並確認哪些職位所任職的人才是組織必須培育的關鍵人才。也就是從企業策略、組織文化和業務發展等面向,透過對價值鏈的影響與職位所需具備技能的替代難易程度來確定哪些是關鍵人才。再者,關鍵人才的培育的另一個重要工作是從組織人才盤點及需求分析來規劃關鍵人才的培育與發展。第三,關鍵人才培育很重要的一個前提是規劃關鍵人才的職涯發展路徑。關鍵人才職涯發展路徑的設計是做好關鍵職位的現職人才與備位人才的接班安排。透過規劃和明確關鍵人才的職涯發展路徑,將關鍵人才的個人發展與企業持續發展作有效的連接。也就是將關鍵人才與企業的需求、目標、價值實現相結合,合理配適以達動態均衡,實現關鍵人才與企業發展的「雙贏」目標。最後,企業組織必須建立一套人才標準體系。導入職能模型和相關管理工具,結合關鍵人才的發展路徑,從各關鍵職位任職之資格條件、職能水準(知識、技能、行為)、經驗、業績等多個向度進行相關關鍵人才接班計畫。

關鍵人才培育最佳模式—「70-20-10混合型職能發展方法」

       人才評鑑可以找出個人目前職能水準與目標職位職能水準間之差距,以協助確認展開符合個人發展需求的「70-20-10混合型職能發展」活動,培養成為符合未來職位的繼任人才。人才評鑑主要是經由職能評估與回饋報告提供個人後續發展的指引。所謂「70-20-10混合型職能發展方法」,是國內外許多頂尖企業實施個人發展,所獲取的最佳學習成效之經驗萃取而得。一項職能發展活動是由70% 的職務歷練、20% 的向他人學習及10% 的自我學習組合而成。「70-20-10混合型職能發展方法」強調學以致用、用有所成,是一種實務導向的學習發展模式。組織進行針對性的發展以提升個人職能。有目的性的人才培育發展活動,應將重點放在學習方法的選擇上,讓關鍵人才從一開始就進入正確的學習管道,提高學習的效率,因此發展活動的設計要了解個別學習者個人的學習風格。

「70-20-10混合型職能發展活動」的實施策略

70-20-10混合型職能發展活動的實施重點著重以下策略:

 

  1. 依據關鍵人才發展路徑和各職位職能水準建構分級分類的培訓活動和學習資源,依據評鑑結果所反映的職能水準的差距,為各職位的人才梯隊提供群組或個人客製化的學習活動。
  2. 建立各級主管及關鍵專業職位人才為核心的內部導師 (internal mentor) 制,在關鍵人才的培育發展中,強化培養各個關鍵職位的「接班傳承」的意識,使人才梯隊在傳承中成長。
  3. 通過職務輪調制度提高人才運轉效率,發現並發揮人才潛力,提升關鍵人才的跨領域的能力,也就是為公司培養既有一線業務經驗又具備組織後勤推動能力的多功能人才,其既懂得專業領域知識,並能積累豐富的實務操作經驗,能夠滿足企業在複雜競爭中對人才的需求。
  4. 各關鍵職位之備位人才進入人才庫時都需要完成組織所規定的發展活動及個人能力必須達到一定程度的職能水準。公司可以內部授證的形式,作為員工進入關鍵人才庫 (talent pool) 的一個必備條件,既維持關鍵人才梯隊培育發展的一致性,又可激勵個人的成長。

關鍵人才梯隊培育—企業勢在必行之道

        除此以外,在關鍵人才梯隊的培育和發展上,應該儘可能的運用各種學習管道,包括結構化的學習活動、教練制度的實施、各項學習議題研討與知識內化、行動學習與轉化實施、導師回饋、模擬演練與專案任務挑戰等。就專業經理人個人發展而言,他們需要有各種不同形式的學習挑戰,提升其能力去學習承擔新的責任,不能僅局限在舒適圈內象牙塔式的學習方式,僵化個人能力的發展。

        關鍵人才的發展與接班梯隊的建立是一個動態的過程,需要一套行之有效的系統化制度,持續追蹤實施成效評估及進行改善。關鍵人才如作為企業發展的核心動力,整體關鍵人才的素質是否完備,直接關係企業是否能夠長期蓬勃發展和促使組織戰略成功轉型。因此,建構一套科學、系統、動態的關鍵人才發展體系,全面提升關鍵人才的職能水準,為企業發展提供堅強和源源不斷的人才,應是目前企業勢在必行之道。

作者介紹

中央大學人力資源管理研究所教授兼所長/鄭晉昌

中央大學人力資源管理研究所教授兼所長/鄭晉昌

現任中央大學人力資源管理研究所教授兼所長。美國伊利諾大學香檳校區教育心理學博士,曾任美國德州西南研究中心(Southwest Research Institute)資料與模擬系統部研究員、淡江大學教育資料科學系(後改稱教學科技研究所)副教授、國立中央大學人力資源管理研究所副教授、教授、所長。國家型數位學習計畫分組共同召集人、全鋒科技董事長特別助理兼首席顧問、SAP系統HR模組授證顧問、ICF授證經理人教練,及國內數十家上市上櫃公司專案計畫顧問等職。研究專長為人力資源資訊系統、領導與管理發展、績效與職能管理。