撰文◎康士藤管理顧問公司資深顧問 楊恭茂
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組織變革案例就在你我生活中
改變一個人已經很難，遑論改變一群人！先看看下面案例：新冠疫情第一年筆者看到新聞報導提及基層診所看診人數大幅下滑，每日不到10人，認為產業紓困對象應該包含診所。筆者好奇的是台灣人不管大病、小病都喜歡往診所、醫院跑，導致全台各地診所林立，筆者家附近500公尺內就有10多家各科診所。為何看診人數會大幅下滑？
主要原因有三：
- 群眾以前有病徵就往診所、醫院跑，現在怕被傳染，都在家自行處理！
- 群眾積極落實防疫，戴口罩、勤洗手、消毒、沒事不外出，所以患病機率下降！
- 群眾積極提升免疫力，健康飲食、增加運動，讓生病機率降低！
從這裡我們可看出一個道理：要改變一大群人，是有機會的，並且很快可以看見改變的成果！
組織變革的驅動因素
組織變革原因有很多可能性，但多數人的天性傾向抗拒變動、安於現狀，這無疑是組織變革障礙的重要因素。如何促使這麼一大群人員改變？美國賓州大學沃頓商學院教授謝伊和凱西（Gregory Shea & Cassie Solomon）在其著作「如何改變員工的行為」一書中提到的觀點是，想要變革組織的領導者，應該重點關注員工行為，以及行為賴以存在的工作環境。領導者若能找出那些關鍵行為，通過設計環境促使這些行為穩定並且規律地發生，就意味著行為改變已經站穩腳跟。
改變你所處的環境，將會改變你的生活
從上述的新聞裡可以發現：在組織裡推動改變要有成效且創造實際成果，是需要創造有利改變的環境與條件。
這些組織變革的驅動因素我依順序區分為「四力」：
- 推力（運用危機意識塑造變革情境）：
要有非常清晰的變革「情境」，也就是所謂的「危機意識」，並且要跟成員切身相關。在新冠疫情肆虐下，情境非常真實且危機非常明顯，這個迫切的推力讓廣大群眾感覺「不變不行」！「危機意識」不是用來恐嚇員工，而是需要領導者的遠見與視野，洞察未來趨勢以及可能遭遇的挑戰，進而「超前部署」。最常見的情況是「危機已臨」，導致組織不得不變，此時改變往往也面臨更大的壓力與代價。改變需要一個過程，無法立竿見影，也因此改變越早開始，組織越有逐步修正與調整的機會，成功機會也越高。
- 助力（向成員清楚傳遞變革內涵）：
組織成員需要被有效溝通改變的實施方針與步驟，例如台灣的衛生單位每日會召開防疫記者會，提供最新訊息與政策細節，媒體平台也不斷置入影片教導群眾如何做好自我防護。有了這樣的「助力」才能讓成員有執行的認知。在組織裡，這樣的「助力」即是透過更為透明的溝通對話讓全體成員知曉變革的內涵與步驟。變革不應只是高層的事，反而需要更充分的溝通與說服，喚醒員工迎接改變的意願。
- 執行力（透過管理與制度來確實執行變革步驟）：
組織成員有了改變意識與執行方針，接下來就要透過不斷執行與檢核來確保成果的產出。例如疫情期間民眾從國外入境必須居家防疫，若違反防疫規定則處以重罰。在組織裡，必須透過有效的領導管理與組織制度來確保這些變革步驟被成員確實履行。有執行才有成果，就算改變初期的執行狀況出現落差，一個好的團隊也能快速吸收教訓、彙整經驗，對執行方針進行有效修正。
- 續航力（讓改變成為組織文化、成為組織血液裡的DNA）：
改變必須確保有長期推動的力道，亦即需要變成組織裡的「文化」。前文提及的防疫措施已變成民眾生活日常，在街上若有人未戴口罩甚至咳嗽，旁邊群眾立即會要求他戴上口罩，此已經產生一種民眾有共識的「行為文化」，在組織裡其實就是「組織文化」，已將變革步驟變成一種共識與行為原則，自然在無形間不斷強化組織變革的續航力！
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