中階主管的職稱——承上啟下的夾心餅乾?

承上啟下的夾心餅乾

中基層主管最常在課堂中詢問的一個問題：高階要求的目標太難，基層同仁抗拒接受。

我反問主管們，之前遇到這類問題時，通常大家是如何看待(有怎樣的想法)？

普遍聽到的回應是：

— 高階主管目標不合理，沒考慮到執行面的困難點。

— 基層員工太被動，經常不願意承擔新的挑戰、承接新的工作。

— 中階主管夾在中間裡外不是人，上下層好像都把問題往中階一丟就沒事了。

我反問主管們，之前遇到這類問題時，通常大家是如何處理(有怎樣的做法)？

普遍聽到的做法有：

— 硬者頭皮跟基層說這是高階要的，不能不做。

— 跟高階反映基層的想法(例如：技術能力、經驗、資源不足)，討論能不能調整目標？

— 叫不動部屬也改變不了高階時，只好自己跳下去做！

重新定義中階主管的職能

遇到這類問題，是每個中階主管成長的必經之訓練路，因此我引導主管們建立新的『想法』，找到新的『做法』。

新的想法是：

1.目標沒有所謂『合理』！ 大多數人都覺得合理的目標還是目標嗎？

如果要說合理，是合『誰』的理？ 答案是合『市場』的理、合『客戶』的理、合『競爭對手』的理。 高階會訂這樣的目標，通常來自於市場、客戶與競爭環境這類大方向的趨勢與要求，也因此這樣的目標絕對不會太容易達成，透過既有經驗與技術是難以想像，受限於既有的資源是難以達成的，這也是一般同仁覺得不合理的原因！

2.基層之所以被動，可能來自於動力與能力的限制。

動力不足的原因可能是『有功沒賞、打破要賠』，擔心害怕做不到會影響績效考核，畢竟幫自己調薪最快的方式是降低投入度。 能力不足的原因可能是受限於既有的經驗、技術與資源，畢竟用舊有的方法是難以達到新的目標！

3.自己跳下去自己做，短期當然比較快，長期是事倍功半！

你個人的體力與能力成為團隊整體戰力的瓶頸，同仁的能力沒有提升，只學會如何反授權給主管做自己該做的事，到頭來這些部屬非但不會感激你，反而失去長期競爭力！ 終究讓劣幣驅逐良幣，會留下來的就只能是沒有市場競爭力的一群！

中階主管的職責與角色

重新定義承上啟下的重要性，中階主管的職能，必備新的做法是：

1.目標分為三個階層：方向、方案與方法。

方向就是 Why，通常來自高階，通常比較長期不變；方案就是 How，通常產自中階，屬於中期階段目標，主要的思考是資源的調度，發現問題並解決問題；方法是 What，通常是基層的 daily operation，主要的思考是做事的效率與進度回報。 先弄清楚你拿到來自高階的目標是屬於哪個階層？ 不清楚的就要找高階先做釐清，先 Know Why 才不會帶著團隊瞎忙一場！

2.資源沒有足夠的一天，只能進行優先順序的安排。

資源指的是人力、時間、金錢，先盤點團隊整體的資源有哪些？ 外部的資源有哪些？ 資源的缺口有哪些？ 先求有再求好，先建骨架再長肉，有了初步的成功經驗，會建立團隊更多信心，會吸引更多團隊內外部的資源！

3.不要等目標訂了再開始找資源。

承上啟下的關鍵地位

許多主管會忙著被目標追趕，所以忘記先做資源佈局，所以每次拿到新的目標就會苦於臨時要找資源找不到，最後就真的會被高階與基層夾在中間，最終會惡性循環，辛苦也心苦！ 資源包含人力、時間、金錢，時間是固定的，只能挪動/調整；金錢需要爭取，能不能拿到其實是不完全可控的；只有人力是可以事先佈局與發展的，是相對可控的！ 平常有沒有培養人才(授權、輪調、培訓等)、關心與關懷部屬、技能盤點等，如果人才的『量』無法短期內改變，人才的『質』是否已經做好準備？這些都要事先佈局，等挑戰來了，才不會有被追殺的痛苦！

透過上述的想法與做法，化被動為主動，轉不可控為可控，才能借力使力，讓團隊成長，讓自己輕鬆，讓公司達標，讓每個人都得到成就感！