提升團隊績效與團隊合作要素之三–達成承諾

達成承諾

建立團隊共識來提升團隊績效

在教育訓練領域裡,一般常把團隊互動型的訓練命名為「團隊共識營」,期待透過一到三天不等的訓練過程中,凝聚團隊向心力、優化內部溝通過程、展現有企圖心的團隊執行力,進而提升團隊績效。只是,團隊問題百百種,團隊要達成「共識」有其難度,畢竟組織內部的互動因為階層關係存在諸多「訊息不對稱」,而要達成真正的「共識」,等於需要全體成員都同意,這又讓少數人獲得有如「否決權」般的影響力,加上每個人的溝通習慣不同,導致團隊要達成共識其實難度甚高。那組織又為何需要舉辦「團隊共識營」呢?可以創造的效益如下幾點:

  1. 創造團隊內部成員充分的互動與對話場合,優化團隊溝通效率。
  2. 跳脫團隊內部慣性互動框架,促進成員之間的相互同理與尊重,破除本位主義作祟。
  3. 改變主管慣有的領導模式,亦即「老闆說了算」思維,鼓勵發揮「集體智慧」,所有成員的想法都有其意義,都需要被納入考量。
  4. 讓團隊成員看見自己的ownership,只有自己真正在意一件事情,才會進而產生想法與動力,而不是「事不關己」的態度。
  5. 透過課程中的挑戰,樹立「清晰的目標」來讓團隊成員高度投入,感受團隊向心力、凝聚力,創造團隊「高峰經驗」,同時也形塑成員間的革命情感。

     由此可知,「團隊共識營」真正的目標不在於讓「團隊達成共識」,而是在「提升團隊內部的良性互動循環」,透過一個又一個的挑戰活動,讓團隊形塑「問題解決的互動模式、展現高度投入的承諾度、享受創造高績效的成就感!」這樣的過程在真實工作中,是難有機會可以讓成員在短時間之內有這樣的氛圍產生。

所以在訓練中,我們希望讓成員透過自己的高度參與和投入,覺察到自己的角色是可以影響團隊運作以及績效,當這樣的影響力與價值感產生之後,對當下所做的事情就有機會產生高承諾度。例如我們有項經典挑戰活動「循環迷宮」,團隊必須將一組板子進行結構性組裝並且不斷嘗試創造快速的重組流程,這樣的流程速度可以從一開始的3、5分鐘,透過團隊的腦力激盪與努力,最終可以創造出低於10秒的高績效。當團隊創造出這樣的驚人成績時,所有成員頓時歡呼雀躍、興奮擊掌或擁抱,這樣的「高峰經驗」就是我們希望讓成員感受與反思的。

先明確團隊目標才能有效溝通

    暢銷書籍「克服團隊領導的五大障礙」裡,作者Patrick Lencioni即提到,組織要創造好的成果,前提是團隊成員都能當責、勇於任事,而成員願意當責又來自對當下的團隊目標有高度承諾,這樣的承諾度是來自於團隊內部經過充分的「建設性衝突」後產生的團隊決議,而團隊能夠進行「建設性衝突」的關鍵核心要素即是成員彼此間的團隊信任度

因此,團隊溝通問題要解決的真正目標是在於優化決策前的團隊討論過程,希望大家在討論過程中不要有過多的「內心戲」,而是能針對自己的立場與職責提出有助達成目標的想法與意見,哪怕成員彼此間的想法是矛盾、對立的。當大家願意就事論事、找出核心問題、討論解決方案、try and error的反覆嘗試、挖掘最佳方案全力執行等問題解決的過程,即已展現團隊承諾度與投入度!在這整個團隊討論過程中,沒有誰對誰錯的擔憂,每個被提出的想法都是有意義的。默不吭聲、被動等待指令、交由領導者決定等行為與態度才是對組織執行力最大的損害,因為這樣的作為正凸顯成員背後對於團隊任務是毫無參與到與投入度,更遑論其後續的執行會有任何的承諾度。

真正的團隊承諾度展現來自於”disagree and commit”

    一個能夠當責的團隊與成員,在工作過程中都具有高度承諾與投入度,那如果每位成員都有這麼高的參與度,又都樂於提出想法與建議,那會不會讓團隊在每次的討論過程過於費時呢?真正關鍵在於成員是否具備“disagree and commit”的行為與態度。該詞最早是由美國昇陽電腦(Suns Microsystem)創辦人Scott McNealy提出,後由英特爾(Intel)傳奇領導人Andrew Grove發揚光大,亞馬遜(Amazon)的Jeff Bezos甚至將其列為公司所有主管的「領導力原則」之一!在Andrew Grove的想法裡,”disagree and commit”有兩項核心要旨:

  1. 團隊在進行重要決策時,鼓勵團隊成員要能勇於說出自己心中的反對意見。
  2. 當團隊有所決議後,要求所有成員統一口徑、對該決議有執行承諾。

    在這項原則裡,第一個關鍵處為團隊成員對於所議事務是否能坦誠溝通、勇於提出反對意見。其實在職場中,無論東西方,大家都對於要在公開場合反對他人意見是一件困難的事情。在一項針對歐美經理人的職場行為調查中,發現有超過85%的受訪者不敢在職場上提出不同的意見或想法,因為他們有太多擔憂。這樣的擔憂導致很多員工無法放開心胸發表自己的想法,甚至只能唯唯諾諾跟隨主流意見。當同仁間無法坦誠溝通,在團隊決策上就可能出現漏洞而無法被及時挖掘,通常只有到問題發生了,同仁的作為可能走向相互咎責與互踢皮球。因此,美國知名企業家Margaret Heffernan在一場TED演講中鼓勵每一位工作者都應該“Dare to disagree”,「當我們勇於挑起衝突、勇於提出質疑,就是促使彼此進行最有效的思考。」企業運作很難做出完美的決策,只有透過正向且具有建設性的辯論與衝突,才能在團隊裡激盪出更棒的思考交流。

團隊合作要素:取得團隊成員全力以赴的承諾度

當大家都願意講出心中所想或疑慮,一個好的問題將可以引發另一個更棒的討論。然而,對組織而言時間資源是有限制的,成員之間無法進行毫無止境的溝通與討論,同時一項決策無法「討好每一張挑惕的嘴」。更重要的是,在有限時間內團隊的最終決議,不管方式是用「多數決」?還是「老闆進行最後裁決」?只要是有所決議,大家步出會議室時都必須帶著執行承諾度、並且統一口徑。其實對團隊執行力最大的損傷就在於,會議中有成員不願意明講心中所慮,出了會議室卻是百般無奈、不認同,甚至私下抱怨,成員肯定在執行過程中處於低承諾、低投入。無怪乎Patrick Lencioni在其另一本著作「對手偷不走的優勢」中提到:「組織最大的敵人往往不在外部,而是在組織裡。」一個毫無承諾度的成員將損害團隊執行力,才是組織最大的敵人!

    想想我們組織運作過程中,當結束一場會議之後,參加者步出會議室時,是帶著「承諾」或甚至是”disagree and commit”的態度離開?還是帶著「隱忍/妥協/無奈」的心情離開?也決定了後續的團隊執行力。

楊恭茂老師

作者介绍

團隊建構文化落實專家 / 康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 楊恭茂

現任康士藤資深顧問,從事體驗式培訓工作達10餘年,近年來頻繁往返兩岸為企業、政府機關協助團隊建立與領導力相關培訓,為兩岸知名體驗式培訓專家,擅長以體驗式培訓傳遞態度與觀念,專精於體驗式培訓揉合組織文化落實與團隊建構。