反求諸己—跨越團隊建構的試煉

撰文◎團隊建構文化落實專家/康士藤資深顧問 楊恭茂

        日前一場企業訓練結束後,我與同事前去回訪該企業的總經理。在訓練之前,他總覺得員工不夠積極、問題解決能力不足、團隊合作不佳、跨部門互動問題不斷,甚至他直言「總經理都在做部門主管的事情,而部門主管都在做員工的事情」。

        針對上述的企業需求,我們提供了一場客製化的團隊建構訓練(Team Building),而這樣的場景,經常發生在我從事體驗式訓練工作的10餘年裡,而企業組織舉辦團隊建構訓練的目的多分為七大類:

  • 提升團隊凝聚力或信任度
  • 形塑團隊共識
  • 解決部門內或跨部門衝突
  • 年度策略共識營
  • 因應組織調整或整併的團隊建構
  • 企業新人訓/儲備幹部訓
  • 特殊需求(例如新到任主管、組織變革、尋求對組織新目標或任務的認同等)

但單就需求面來看,則又可簡化為兩大類:

  • 成長模式:團隊現狀看似不錯,但希望更好,以因應未來挑戰。
  • 問題模式:團隊正面臨挑戰,急待解決與處理。

        上述的兩項模式,在我的經驗裡,幾乎九成以上都是「問題模式」,尤其近年整體經濟環境變動劇烈、市場越趨挑戰,導致企業組織發生較為頻繁的變動(例如發動新策略、構思新目標、跨入新市場、提出新產品等等),都考驗著整體企業的內部互動。

        而從「問題模式」的團隊建構訓練中,我們又可發現,超過半數以上的訓練,其訓練核心都圍繞在團隊「領導者」。從蓋洛普曾進行的一項大規模調查顯示,離職比率中有近75%的員工,是因為想離開他們的主管,而非公司;而在一家跨國公司的200名離職人員中,也可發現大多數離職的理由就是「令人討厭的主管」。這樣的調查數據,非常符合我過去執行團隊建構訓練的觀察,換言之,倘若可有效協助主管提升領導力與管理技巧,就解決了一半以上的團隊建構問題。

        一般來說,通常企業主管升遷路徑,往往是因個人績效或專業展現符合公司期待,所以職涯平步青雲。但可發現專業及績效展現雖可透過經驗累積與個人努力得以提升,但是領導力或管理技巧,卻難以有效量化與評估,也就是執行與展現是有一定的難度,所以我們發現為何市面上領導力與管理相關的書籍能長年大賣的原因。

        但閱讀書籍就能提升領導力嗎?其實不然,原因在於書中的領導情境難以和主管所遭遇的團隊情境完全一樣,這也就是為何書中看似有效的方法,卻在工作中難以順利施展開來。那麼,又如何解決這個問題呢?

 

跨越團隊建構的第一道試煉—反求諸己

        提升主管領導力與管理技巧的課程非常多元,但不管是哪一類型,其訓練的第一道難題就是—主管的自我察覺能力。過去幾年發現,當團隊互動或績效出現問題,部門主管往往認為是團隊成員不夠積極主動、未能正向思考,甚至不夠努力。但反問彼此,員工為何會產生如此狀況?或許有時真的跟員工本身,或制度相關,但依據我多年經驗,大多是與主管的帶領風格有絕對關係!

        如同前面所提的那位總經理,在回訪當下回饋給我,訓練結束後,他回來深思許久,員工會有這樣的狀況,是不是因為他平常管太多、管太細?導致他們每天就在等我的指令。為何這位總經理怎麼會有這樣的察覺與自我反思?這就是團隊建構訓練的價值所在,透過設計過的情境式體驗活動,讓學員對於真實現況有所察覺與體悟,再透過深刻的引導問句與反思,使學員意識到現狀,而必須有所改變。

       「察覺—體悟—改變—行動」,當走過這個改變歷程,觸發學員朝向更好的自己邁進,隨之而來的就是行動的意願與展現。

        因此這位總經理,主動與我們分享,他的領導不再是單方面下達指令,而是與相關主管共同討論,並引導主管提出解決方案,再給予回饋,因為他希望自已不要像過去那麼疲累,而他的主管與員工也能夠找到工作的成就感。當他開始改變,團隊氛圍也就開始慢慢跟著潛移默化了。

        為何我們會說團隊建構訓練的第一道試煉就是「反求諸己」?孟子 離婁上篇提到:「愛人不親,反其仁;治人不治,反其智;禮人不答,反其敬——行有不得者皆反求諸己,其身正而天下歸之。」簡言之,當我們在日常工作中發現,努力過後,結果卻仍不如預期,這時候一切都必須反過頭來思考自己還有哪些不足,只有讓自己越來越好,團隊夥伴才會願意歸順。

 

跨越團隊建構訓練的第二道試煉—揉合理性與感性的訓練架構

        為何一場培訓需要兼顧理性與感性?觀察多數的主管培訓,仍以技巧教授與改善為主軸,非常具理性內涵。雖然在理性的訓練架構中,學習目標與內容非常清楚,甚至可以透過考核來判斷學員的吸收程度,但卻引發了另一問題:參訓學員真的認為自己需要這樣的課程嗎?我的一位多年老友,目前擔任一家上市公司的總經理特助,日前與我大吐苦水,因為公司總裁發了一道指令,要求全公司的高階主管特助及秘書必須在接下來的三個月內,利用七個週六進行秘書技能提升培訓,內容涵蓋溝通技巧、簡報技巧、服務意識等,每一堂課程結束立即進行測試,攸關參訓者的年終考核。我非常相信,公司老闆會有這樣的安排,一定是在日常運作中看到了什麼問題,所以急迫地要求人資部門盡快籌辦相關訓練。但這樣的美意,我們卻只看到參訓者的無奈,甚至憤怒,紛紛尋找可以迴避訓練的理由。當公司以理性思維來安排這類訓練,參訓者恐也將用非常理性的態度回應:「這些內容都很好,但都不符合我的需求,我還有很多會議要開,所以我無法參加…」

        直接以理性思維安排的訓練,若遭遇這般窘境,那透過感性類的訓練可以有所改變嗎?事實上,團隊建構等體驗式課程,根據團體動力學研究,確實能在短時間內提升參訓者的互動,這也就是為何可以在一些室內外的體驗活動中,看到學員相擁而泣,或願意手拉著手一起通過挑戰!然而接下來的挑戰是,在辦公室裡就能延續這樣的互動嗎?當會議中大家在爭辯灰色地帶的工作誰要做的時候,難道可以要求大家先相互擁抱?因此,當主管或部門間又有爭議時,老闆又找上人資部門,希望再來個團隊建構訓練,希望能有所改變。導致每年辦,甚至每季都辦,玩過的活動不能再玩,所以活動的挑戰難度越來越高,就像吃嗎啡一樣,似乎會上癮!  

        由此觀之,一場團隊建構訓練,最好要能夠兼顧感性與理性,感性型訓練重視的是參加者的思維與態度;而理性型訓練重視的是參加者的技巧與知識的成長。在一般企業訓練裡,幾乎所有學員都是被要求來參加的,倘未先轉換學員思維,很難使他們全心參與其中。透過感性的體驗式活動,讓學員先察覺,當意願與焦點都改變後,這時再搭配實務性的技巧與知識傳遞,甚至透過演練,讓學員當下可即學即用。從康士藤「淬煉思行 戶外領導力培訓公開班—中橫穿越」的設計中可發現,透過高強度的健行挑戰,讓學員察覺最真實的自己,甚至透過學員間最真誠的回饋,來強化自身改變的態度,期間再適當傳授領導技巧與原則,即可轉化為即時行動與執行力,而這讓學員深覺獲益匪淺。

        建構一個團隊,不是一兩場訓練或挑戰就可以做到,重要的是,團隊的領導者是否能從訓練過程中觀察到團隊最真實的狀態,並以此來衝擊領導者原本的思維,進而逐漸形成「反求諸己」的正向態度,透過改變與提升自己,影響整個團隊、帶領團隊走向更好的地方。因此,主管領導力的成長,不應自外於團隊,而是跟著團隊一同成長;團隊建構訓練,也不再只是擁抱、吶喊、挑戰高目標,而是透過適當的技巧轉化為真實的領導行為,讓領導者可以在真實的工作場域中,逐漸創造一個夥伴都願意全力以赴的高績效團隊!

 

作者介紹

團隊建構文化落實專家/康士藤資深顧問 楊恭茂

團隊建構文化落實專家/康士藤資深顧問 楊恭茂現任康士藤資深顧問,從事體驗式培訓工作達10餘年,近年來頻繁往返兩岸為企業、政府機關協助團隊建立與領導力相關培訓,為兩岸知名體驗式培訓專家,擅長以體驗式培訓傳遞態度與觀念,專精於體驗式培訓揉合組織文化落實與團隊建構。